有人曾经做过一个实验，让三组人分别从同一个地点出发，沿着同一条路去一个小村庄。第一组人出发前，实验者除了告诉他们“跟着向导走”没有告诉他们任何信息，他们不知道要去哪里，也不知道路程有多远。结果刚走了一会，就有人叫苦不迭，随着时间的推移、路程的增加，他们开始抱怨、愤怒，甚至坐在地上赖着不走。在这个过程中，尽管向导多次催促、要求、命令，但都无济于事，最终这组人并没有到达终点。
第二组人和第一组人略微有些不同，他们出发前，被告知了村庄的名字和总路程。刚开始的时候，这组人还信心勃勃，“嗯！这么点路程完全没问题！”但走到一半的时候，组里有人心急了，他们想知道还有多远没走。但因为路上没有任何表示距离的标记，所以没有人知道到底还有多远没走。走到四分之三的时候，人群中唉声叹气。但当向导告诉他们还有四分之一时，他们又重新振作起来。最终，这些人到达了终点，但却都疲惫不堪，但实际上，这些路程对他们来说远不至于如此。
而第三组人不仅知道目的地和里程，更知道这条路上每隔一公里便有一个标记。于是，这些人走着盼着，完全不需要向导鼓励。每找到一处标记，大家便相互鼓劲、庆祝：“我们走完十分之一了。”“太快了，已经一半了。”“马上就要结束了，我们太棒了。”……就这样，大家越走越起劲，最后不但到达了目的地，还收获了一段快乐的旅程。
这就是目标的力量！
在咨询和服务了上百家企业之后，我渐渐发现其实这也是销售团队常常呈现出来的三种状态：
第一种团队，目标在主管心里，员工不知道团队发展的方向和目标，他们被动地做着领导要求的事情，整天处于一种混沌、茫然的状态中，最终人心疲惫、民怨沸腾。这样的团队，必然没有什么凝聚力和向心力，想要发展何其艰难；
第二种团队，员工知道方向和大目标，但管理者却没有把这种目标细化。渐渐地，大目标也就失去了对员工的激励作用，他们开始“看不到希望”。但好在管理者能够及时重申目标，所以他们磕磕绊绊地达成了企业目标；
第三种团队，员工既知道大目标，也知道小目标，所以他们会有目的、有计划地朝着目标前进，根本不需要管理者的约束和管理。最终，他们不但实现了团队目标，而且团队氛围和谐、向上，充满正能量与凝聚力。
江苏的刘先生最近几年生意做得非常不错，当所有人都为如何管理销售团队而头痛不已时，刘先生却能游刃有余地周旋在自己的几个企业之间。但事实上，刘先生几年前也是每天都忙得焦头烂额。在和他探讨管理经验的时候，他告诉我：“管理说难也难，说简单也简单。开始的时候，我事无巨细都想管、都想过问。渐渐地，我发现，这不仅浪费了我的时间，并且效果也不怎么好。同时管理几个企业，必须得有点简便方法才行。后来我发现，我只要制定出一个科学、合理的目标，然后细化到部门，部门再细化到员工个人，一切就都解决了。这样做了以后，以前存在的那个乱七八糟、你不管不行的事情反而没有了。”
对于销售企业来说，确定目标是一切管理的开始，也是一切管理的基础。有了它，管理工作的指向将会更明确，企业行为和员工行为也就有了强化和促进，也避免了管理工作走向空泛化、形式化。此外，一旦目标明确、科学合理，那么所有人都会围绕着这个目标而努力，并且能够时时用这个目标衡量、修正自己的工作。当所有人都为了共同的目标而努力工作的时候，企业必然多了凝聚力、向心力。
有目标，员工自己会想千计万计；没目标，员工天天感叹千难万难。人管人，则事乱如麻、管理效率低下；目标管人，则条理清晰，一通百通。所以，我的观点是，如果你的员工士气低下、效率不佳，如果你的管理捉襟见肘、疲于应付，那么不妨检查一下你们团队的目标，试着用你的目标去管理。“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，当你的团队达到这样一种状态时，管理必然有章可循。下面是确定销售团队目标的几项原则：
1．所有员工参与团队目标的确定既然是团队目标，那么就要让团队的所有人员参与，这样确定的目标不仅是团队的整体目标，其中还能体现团队成员的个人目标，有利于目标的实现。
2．团队目标要与团队愿景关联团队目标是为了实现团队愿景而制定的，因此它的方向应该一致。
3．保持目标的正确方向目标确定后，在执行的过程中很可能会发生偏离，因此，需要对其进行监督。如果发现有偏离正确方向的轨迹，就要及时地纠偏。
4．制定的目标要符合SMART原则（1）S即specific，明确性
明确的目标是团队员工工作的动力，也是工作的方向。销售主管传递给团队成员明确的目标，团队才可能会获得良好的效益。如果团队成员不清楚团队的目标，那就会像无头苍蝇一样，到处乱撞，最终自己碰的头破血流，团队业绩也直线下滑。
比如，团队这个月的目标是“加强客户意识”。显然这个目标就不明确，加强客户意识可以从多方面着手：提高服务的质量；减少客户的投诉；勤与客户沟通，加强与的客户情感等。销售主管并没有向团队成员说明具体从哪个方面去做，而时间又限定了是一个月，面面俱到是不可能的。
（2）M即measurable，可衡量性
明确的目标应该有一个衡量的依据。如果目标在实现的过程中，要想知道目标进行到了哪一步，就必须有一个衡量的依据。这个依据可以是一组数据，也可以是划分等级。比如，销售主管问团队中的某一成员：“这个月的目标距离实现还有多远？”下属不知道该如何回答，因为主管没有为这个目标设置一个衡量标准。
（3）A即Actionable，可实现性
团队在制定目标的时候，要考虑成员的能力。如果销售主管一意孤行，为团队制定了过高的目标，尽管团队成员表示完成不了，还是强加给团队成员，团队成员当时接受了，但是这个目标能否完成，就不一定了。万一目标真的实现不了，团队成员就会说自己当初就完成不了，是主管强加给自己的。
因此，在制定目标的时候，销售主管应该征求团队成员的意见，使目标具有可接受性。
（4）R即Relevant，相关性
目标的实现与很多因素息息相关，因此制定目标时还要考虑目标与其他因素的相关性。
（5）T即Time-based，时限性
这一原则就是说目标要有时间限制。如果不规定实现目标的时间，那么员工可能会变得懒散，影响团队的业绩。比如，上级对某件事情很着急，分配给了下属，但是没有限定时间，下属可能正好因为一点私事，没有完成，结果受到了上级的处分，下属会觉得十分委屈。
比如：姜经理给路林组制定的销售目标是：2013年六一儿童节左右某饮料的销售要达到三万件。姜经理在2013年5月30号得知销售员路林的销售额才完成两万件，就严厉批评了路林，结果路林在2013年6月3号完成了销售任务，6月4号公司早会上路林当着众人的面把完成销售额的订单和自己的辞呈一起交给了姜经理。
路林觉得姜经理自己下达任务目标不明确还随便批评下属，是对下属能力的怀疑，伤害了自己的自尊心。
姜经理在布置任务时只说了“2013年儿童节左右”，具体是哪一天要完成销售额，没有说清楚，而发现路林未完成任务时却大发雷霆，这难免会伤害到销售员的工作热情。姜经理可以说“5月31号或6月2号”核清销售额，这样每个销售员心里都知道这就是一个确定的时间限制，在规定时限之后的任何一天，姜经理核对销售额时若发现路林未完成指标再批评路林，恐怕路林也不会那么生气地交辞呈了。
销售主管在带领团队设定目标时除了把握以上原则外，还要了解几个设定目标的窍门，在制定目标的过程中也应该避免掉入一些陷阱。
1．在制定目标的过程中“四要、四不要”的窍门：第一，要使用精确的语言；不要使用形容词和副词。
第二，要使用积极的动词；不要使用被动词。
第三，要有具体、明确的说法；不要表意不明确。
第四，要使用简单而有意义的衡量标准；不要使用含糊不清的衡量标准。
2．制定目标的过程中应该避免一些陷阱：（1）制定的目标不能太高
制定过高的目标会给员工造成压力，甚至会失去信心。一个适当的目标应该是让员工看到希望，只要努力就可以实现。
（2）适当的挑战性
切忌永远都为员工制定同一高度的目标，要适当地给员工制定一些有挑战性的目标，激发员工的潜力。
（3）目标简洁明了
制定好目标后，在为员工讲述的时候，要用简洁明了的话语，切忌长篇大论或者用很多的数字描述。
（4）及时透露目标
目标确定后，要及时地通过各种方式传递给员工。
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，合理、科学的目标可以运用团队成员的才能和能力，促进团队的发展，使团队成员在这个指南针的引领下时刻都有一种成就感，都保持着积极进取的工作态度。只有这样的销售团队才能在商海上劈风斩浪，勇往直前！