1、员工做事只求60分时：打动员工的心
点子缘起
在工作当中，员工常常会由于这样或那样的事情而出现工作倦怠或失去热情，做事只求60分的情况。当然，不同的人、不同的情境，都有不同的原因。但如何激励员工，对于一个公司的发展来说是至关重要的。如果这样的状况长久不解决的话，就会影响到整个团队的工作士气。
一旦出现这样的情况，首先，你要了解员工士气下落的主要原因，看是个人因素、不了解工作期待，还是对工作失去了兴趣。再根据不同的情况制定出不同的解决方案。当然，有的公司在一开始就会制定出一套完整的激励机制，在操作过程中出现问题再具体解决。有的公司很注重主管与员工之间的沟通。联邦快递中国台湾区总经理就曾说过：“主管除了有专业的角色，还要适时扮演员工的教练、导师、朋友等不同角色。有时候主管该像朋友一样的倾听员工想说的话，这个动作虽然简单，但是却可以对员工有很大的帮助与激励作用。他还喜欢说一句话：打动员工的心。那么他们是怎样去“打动员工的心”的呢？
情景案例
联邦快递中国区的总经理钟国仪，一说到“打动员工的心”这句话时，他的语速总是变得很慢，同时把手放在自己的胸口，可见他对员工的重视。他们还把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等等，他们认为这些“投资”组合起来才能“打动员工的心”，使员工走出情绪的低谷。
首先，联邦快递有一个独特的P-S-P的公司经营理念：如果我们关心我们的员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。
联邦快递还有一套升迁机制。对于这个升迁机制他们有一个原则：鼓励内部提拔。联邦快递的管理者当中，91％都是从内部提拔的。如果他们有职位空缺，会首先在公司内部公开，觉得适合这个职位的人都可以来应聘，由招人部门的主管组织人力资源部门的人组成一个小组来招聘，整个选拔过程透明度很高。
员工做出了出色的工作，他们还有一套激励措施，例如给表现出色的员工授予“表现出色奖”，还有很有特色的“真心大使”评选。另外，他们很重视双向沟通，有高阶主管直接与第一线员工沟通的大型聚会、有鼓励员工直接走到高阶主管办公室向主管反应意见的open door poliAy，而且，他们每隔90天就会做一次调查回馈行动，把员工对工作的感受反应给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握员工的工作情绪高昂，一旦发现员工工作情绪低落，他们就会立刻采取行动，找员工一起坐下来，一对一的把话谈开来，一起把原因找出来。
正是依靠这些理念以及强硬的管理措施，联邦快递公司的员工才得以从2000年的100多名增加到今天的2，700多名，并且他们目前的服务覆盖范围已经超过了200个城市。现在，亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。
点子支招
从联邦快递的管理方式来看，他们更注重人性化的管理，强调“攻心”。总的来说，如果出现员工情绪低落，做事只求60分的情况，先应通过沟通了解其中的原因。其实大部分的原因都很简单。例如员工不知道关于公司未来走向的信息、觉得自己的意见没有被充分沟通，或是没有足够的机会表达自己的想法。了解原因后，主管的处理可从两方面来考虑。一个是专业上的，也就是公司的层面，如果员工不了解公司未来的走向，主管可以在沟通的时候再次提醒员工，组织的远景、价值观以及公司对他的期待、他在工作上应该要有什么样的表现与贡献。同时，员工也应该告诉主管自己有什么需要、什么期待，让彼此了解。
另一方面，主管还要扮演教练、导师。因为有时员工的问题是个人的，如果这个时候主管可以像朋友一样倾听员工想说的话，这么个简单的动作，就可以对员工有很大的帮助与激励作用。任何员工觉得自己工作士气低落、好像失去了兴趣，可以告诉主管想到哪个部门去看看。这时候主管应视工作情况安排适当的时间与长度。这样一天或一星期短暂的转换，也可以刺激员工有新的想法。如果主管真的坐下来与员工好好沟通、用心倾听，一定可以发现很多事情、了解到员工特殊的状况。
而且员工在同一个工作上做了很长时间，难免会倦怠，那可能就需要新的刺激。这时，可以提供一些内部转调的机会，使每个人都有公平的机会来申请这些工作。有的员工一转换到新的工作、新的环境、接受新的刺激后，就会觉得大受激励。
除此之外，还可以提供各种学习的机会。在公司内部设置各种课程，即使是学习过、拿过证照的课程，也可以再上、温故知新。同时还可鼓励员工到公司外面学习，每年给予每位员工一定的教育补助。这样，尽量鼓励员工寻找新的机会与新的挑战。
另外，公司还应制定适合自己的一套升迁机制、激励措施。正如联邦快递所做的那样，打动员工的心，才能更好地提高员工工作的积极性。
2、公司内存在不同薪酬体系时：三位一体
点子缘起
在公司快速发展的过程中，内部可能会出现一些矛盾。例如员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都可能集中在薪酬上。但是，如果公司员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使公司的运营成本高于同业，公司的盈利能力就会削减。这同样也是不利于公司发展的。
的确，薪酬管理是公司人力资源部门敏感的工作之一，它对于公司的正常运作十分重要。一个公司的薪酬体系的合理性对吸引人才、留住人才、激励人才及满足组织需要方面有十分重要的作用。薪酬体系一旦出现故障，不仅会给公司带来很多麻烦，甚至会使公司运作失灵。那么当公司内存在不同薪酬体系时，公司应该怎么做呢？
我们都知道，诺基亚是一个以造纸起家的芬兰小公司，但她历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。她是如何创造了这一神话的呢？这与其管理方式是分不开。我们来看看其薪酬体系
情景案例
在薪酬体系方面，诺基亚认为，首先要对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效沟通。对此，诺基亚启动了一个名为IIP的项目：每年和员工完成2次高质量的交谈，一方面是对员工的业务表现进行评估，另一方面是帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中又引入了一个重要的参数——比较率，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平。例如，比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数（行业同层次员工的平均薪酬水平）能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对公司内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1．2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
诺基亚的薪酬比较率是随级别升高而递增的：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1．05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1．11；到了7级员工，这个数字提高到了1．17。也就是说，越是重要、越是对公司有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住公司的重要员工。
另外，诺基亚还注重本土化与人性化的薪酬制度。你如果打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，就可以看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。这既有对中国文化的理解，又能让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
点子支招
诺基亚这套兼具理性与感性的薪酬体系，深刻地展示出：诺基亚130多年的神话并非偶然。
对于不同薪酬体系，从这个案例中我们可以总结出两点：
*注意企业目标下的薪酬公平
*使岗位、薪酬、绩效三位一体
公平主要体现在企业内部的职系薪酬结构与工资的结构比例上上。这可以运用人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价，即通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。还可以在薪酬体系中增加一定的浮动工资的比例。
首先，应做好岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清，制定出一套适合自己公司运营的规范的岗位说明书后，再进行岗位评估，然后适当拉开岗位的职级差距。
其次，加强薪酬管理，即明确对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，哪些岗位只给予一般水平的薪酬，以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时，对还应对所在地区同行业、同职级的相同岗位的薪酬数据有个大致的把握。这样才能准确地分析各岗位的价值，从而形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。使员工可以清晰地感觉到，公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的，并且在不遗余力地帮助员工达到这个目标。
另外，还得做好绩效管理。最重要的是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，把握好各岗位员工的技能和资历，切实公平地将绩效结果体现到反馈（包括奖金）中去，形成科学的岗位浮动薪酬体系，使那些直接承担企业绩效的业务部门和岗位，能不断为企业做出更大的业绩。
当然，只有岗位、薪酬、绩效三位一体相互配合才能真正起解决这一体系不同所带来的问题。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入规范化的管理，就能使员工更好地为公司工作。
3、下属不把你当回事时：以德服人
点子缘起
优秀的专业人士有创意、有才气，做出的工作总是在别人之上，是公司的重要人物。但缺点经常和优点一样明显，那就是目中无人，口中无心，且非常固执、漠视群体、不易领导，也难以听进别人的劝告，而且根本不把领导当回事。碰到这样的员工该怎么办呢？要知道，糟糕的工作关系，会将一个公司的“能量”和其他员工的热情吞噬殆尽，而和谐的工作关系则如温暖人心的艳阳，能为公司注入源源不断的生气与活力，并为公司的发展创造良好的环境。
那么，该对他们晓之以理，用道理转变狭隘思想？或动之以情，在滚打摸爬中认识自己？处理不好，他们可能就会一走了之，这对公司来说又是一大损失。也就是说，在鼓励他们发挥专长的同时，你还得承认他们的才华，以保全他们的面子和自尊。另外，制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些方面的优势，就可以蔑视领导。和他们的沟通也很重要，没有人生来就是倔强的，你要善于从他身上找到问题的症结所在，看是自己技不如人，还是他们对自己有成见。
究竟该如何来操作呢？我们先来看一个情景案例：
情景案例
清华毕业的李有很强的专业技能，并是快手，他两个小时做好的事情别人要两天才能搞定。技术总监A很赞赏他，经常在其他同事面前表扬他，渐渐地，他有点轻飘飘了，瞧不起同事，而且总刻意与他们保持距离，甚至也不把A放在眼里。最后李成了孤家寡人，和同事间的关系也是箭在弦上，一触即发。
有一段时间，李似乎火气很大。一次，他在工作时，既然当着其他同事的面把和他公事的小杨狠狠地训斥了一番。为此小杨好几天都没肯来上班，而小杨也是公司的技术骨干，两人缺了谁都对公司不利。那该怎么办呢？A了解了事情的原委，知道是他和小杨之间发生了一场小误会后，主动找李谈话，李却不搭理，但A并没有责骂他，依然虚心引导他。
最后，还是调解无效。这时A恰好接到一个单子，为河北省邮政储汇局开发一套系统集成软件。这是一项非常艰巨的任务，A把这个项目交给了李，由他做项目组长，并希望他能和小杨继续积极合作，能继续成为公司其他员工效仿的正面榜样。他还给李派了一位经验丰富的经理和三名技术人员。此外，还给他提供了最好的环境、设备，并向他许诺了丰厚的奖金。之后，A还请李和小杨一起打网球，让他们清楚地认识到，他们两人的合作对公司发展的重要性。由于资源与奖金的双攻势，A又给足了自己面子，充分体现了一个领导的大度，李暂时放弃了旧习，碰到A也会很有礼貌地问候一声了，并渐渐和小杨重修旧好。两个月后，在大家的通力合作下，小组终于攻克了技术上的难关，为客户提供了一套成功的解决方案。这个项目使得公司和李的名声大震，而李在这项工作中，也充分感觉到单木难成林，自己的成功还需要别人的配合。
从此，他十分尊重A，也不再轻视其他同事了，有时候还主动关心、帮助同事。
点子支招
上例中的A也许在技术上比不上李，但总有一些方面要胜于其他人的，这就是他的组织协调和管理能力，而这又主要表现在他优秀的品格和宽广的胸怀上。事实上，技术上的优秀只会使员工在单方面上暂时地尊敬你，而领导的职责主要是如何管理好这个团队，如何让这个团队发挥更大的作用，说穿了就是尽可能地去让他们服从你。
当然，作为领导，你必须精通你所在的行业。倘若你也是个技术人员，那么你最好能在技术上强过其他人。当你的下属不把你当回事，你又认为不是技术能力方面的问题时，那就是管理上出差错了。张应杭说：“儒家管理思想中，力服、才服、德服体现了管理者水平的三个层次，以力服人只能使人慑服，以才服人可以使人折服，以德服人则使人心服，是为最高层次。”
面对这种情况，要做到“以德服人”，首先，你要了解情况，出现这种事情的原因是什么？是不会做人还是不会做事，针对问题有成效地来解决。第二，根据原因，寻找合适的时机来找一个突破口，如果是全部不服你，那么，找到头就可以了。在平常的时候也要适当显露一些自己强过他人的地方，找机会表现你的能力强，技术水平上的或管理上的，同时要表现出一个领导者的威严来。第三，要尊重自己的手下，要学会宽容，待人要诚实。有些事情能担当的就担当，有时候有些事情你来担当就会没有什么事，如果叫下属去担当，会让下属有很大的压力，也会严重影响到他们的积极性。第四，做事要果断，讲信用，技术强不强是一回事，管理更重要的是驾驭你下属的技术，如果以技术去领导员工，会得不偿失。第五，不要常常以上司自居，下属做错的情况下来指出来，且要批评，做得优秀的要表扬。第六，学会向你的下属灌输一些思想，让他们明白一个团队领导的作用和一个组员应该有的态度。
只有“德”，才能够让员工们自愿、自觉、自动地接受管理和进行自我管理，才能使员工把关注点集中到公司的目标上来，才能把员工的主动性和积极新性发挥出来，创造性地完成自己的工作。
4、老主管“造反”时：擒贼先擒王
点子缘起
在公司，有的老主管爱倚老卖老，他们往往不爱听新上任的部门经理的指令。这样的情况在现实生活中很典型。原因可能是，新经理上任后没有做出过什么真正让人心服的业绩，因为如果部门经理在业务上已经表现出了很强的能力，员工自然会看在眼里，他们是能够分清谁说的做法是对的，是最佳的的。也可能是新经理有能力但不太懂管理技巧，没有通过自己专业的工作表现和优秀的管理能力，慢慢树立起自己真实的威信。而一个领导的权威有四大来源：职位、知识能力、人品、资源关系。
其实，在生活中也是这样，“你不如人，人家看不起你；你比别人强一点，别人嫉妒你；只有你比别人高一大截，他才会看见你的光环”。所以，老主管造反，不单纯是专业知识问题，主要是情绪问题。杨元庆在刚刚掌管联想的时候，胸前有块牌子“请叫我元庆”。这个称谓的变化，体现的是他想与员工亲近的思想。作为领导，你需要所有员工的支持，尤其是老主管，所以你得主动和他们搞好关系。
当然，老主管比较固执，要搞好关系的确不那么容易。他们若造反，就更难办了，但你一定要找到突破口，解决好这个问题，否则矛盾越积越深，你就难以控制局面了。所谓擒贼先擒王，你不妨先找到造反的“头”。再具体问题具体分析。
情景案例
由于工作卖力，与客户沟通也很不错，屡创业务佳绩，小张被提升为一家公司的市场部经理，上任约有一年多。他平时给员工的感觉是没有什么架子，但在前几天举办的一次展会上，他发现，有的老主管不听他的指令，并且他手下的员工也不听。他试着和他们沟通，但沟通的时候，他们的态度都挺好的，做起来事情来却还是不听小张的指令。
于是，小张决定开例会，以会议来增进沟通。可这些老主管还是不配合，老说自己没空。小张便规定以后例会迟到罚站5分钟，这以后迟到的人就相对少了很多。但是后来经常要开些专题会，品质会什么的，老主管照样不来、迟到。小张非常珍惜这种职位，努力去学专业知识和提高自己的管理水平，但他们仍然与他对抗，小张对他们真是无所适从，管人的人还要人管？
思索再三，小张先找到造反的老主管。了解到是自己缺乏领导威信的原因后，小张将新的个人改进计划和部门工作计划与上级做好充分沟通，达成共识、认可和支持后，选了个时间，把自己的上级一起请来，召开了一次团队建设专题研讨会，会议议程为：
1、经理首先感谢新老主管及同事这一年多来对自己工作的支持，同时对部门一年来的成绩和整体工作做一个客观评价。
2、公开肯定老主管对公司所做出的贡献。
3、把一年来部门工作不足的地方归罪于自己管理不善和领导不力，并借此机会，做诚恳、深入但简要的自我批评，同时展示整个部门和自己个人下一步的工作改进计划，尤其是团队建设计划，请大家讨论。
4、老主管先发言，并做一定程度的自我批评，然后提出建设性建议。
5、经理认真倾听，汇总所有建议，做好部门团队建设会议总结。
6、热情邀请上级——副总或总经理讲话。勉励大家共创佳绩。
最后，在领导和同事的积极配合下，小张抓住几个自己和部门工作的重点，实施计划，努力实现部门目标和提升自己个人威信。这样的一场“变革”后，员工们工作比以前提高了50％，那些老主管也不再和他做对了。
点子支招
从上面的案例中我们可以看出，老主管造反主要原因是市场经理缺乏领导威信。现实中出现这样的情况还有可能是领导胸怀不够宽广，能力差点，又不能急公司部门所急，充分发挥大家能力。所以不管碰到什么管理问题，都应该先了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，如工作流程设计上的，当事人双方心理上的。
原因分析清楚了，再回到解决问题上来。擒贼先擒王，你应该先找到造反的老主管，主动向老主管征求自己如何改进自己及部门工作的意见。并找个时间主动诚恳地向老主管说明自己的心理感受和管理困境，并适当做些自我检讨，然后虚心请教老主管，问清自己到底什么地方什么事件什么原因让他和其他员工感觉不满意。只有这样，才能让老主管打开心扉，说出真话，达成真正的沟通。再根据老主管提出的意见检查自己，看是否有些偏差。所有这些都弄明白后，你才能知晓老主管的行为、态度、想法、感受及其内在原因，以及自己身上有哪些需要改进，才能在部门内的主管及下属面前获得想要的领导权威。
然后，再找几位有有意见的老主管进行沟通，把问题全部搞清楚，对问题在哪里、下一步该如何改进自己心中有数之后，主动去找自己的上司—主管副总或总经理商议，一方面将真实情况如实汇报，另一方面诚恳寻求上级指导，进而帮助支持自己，提升自己能力，提高部门业绩。一步一步，与新老主管和同事建立起良好的沟通和私人关系，以便得到大家广泛的认同。
如果再不行，你就得学会心狠手辣了，做为领导的你该善时要善该恶时就得恶，找到那个最不听话的老主管，严惩不待。一朝天子一朝臣这句话是很有道理的。因为领导面对的是人的问题而不是物的问题。这样才能把握好全局，把工作做好。
5、员工爱“踢皮球”时：杀一儆百
点子缘起
在你管理的员工中，可能有人很擅长将任务踢回，而这样的员工往往最讨人喜欢、爱说话、善于奉承。看上去非常支持你的工作，却在你不知不觉中，把交给他们的任务全部或部分地踢回给了你。员工踢回任务有多种形式，当你向员工下达某项任务时，他们可能说：“您负责……怎么样？”也可能会说：“我想，这件事由领导去联系，对方会更加满意。”这是比较隐蔽的“踢皮球”做法。也可能有人会这样说：“我正在和负责这个项目的人闹别扭，他不会回我的电话的，还是您……？”还会有人说：“看来我是联系不上这家公司的老板了，恐怕他们只会派个打工仔过来，而不会派能拍板的人来，这只会浪费我们的时间。”等等。面对这些突如其来的“皮球”，你会如何处理呢？
这时，作为领导的你可千万不能手软，每个人都会有自己的惰性，一旦让这种惰性蔓延，将给公司带来无尽的灾难。那怎样来遏制这种“踢皮球”的不良风气呢？
情景案例
京城某食品公司副总A刚上任，就被属下的皮球给砸得“鼻青脸肿”：许多部属经常不断地向她提出一些他们本可以解决的问题，公司大事小情都堆到她这里，搅得她根本没法工作。
他知道，这些部属的行为是被前任老板惯坏的，因而耐着性子允许这种情况持续了数日。谁知道这种风气越来越嚣。特别是那个销售部的刘主任，为人热情，表面看很支持A的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给A：“您是领导，这事还是您负责吧？”或：“如果这件事由您而不是我这个兵丁去联系，对方可能会更重视。”宣传部的李主管在接到工作单后也经常面有难色：“晚报的记者又不接我电话，我怀疑他对我个人有成见，您能否打个电话，给他一点颜色？”或：“明天吧，今天我还有紧急的私事处理！”
看来不得不采取行动了。A在观察中发现刘特爱面子，于是采取三步走：当着别人的面夸奖他；在会议上对他的工作给予肯定并暗示他可以做得更好；随时关注并督促他的工作进展。同时，A也了解到李恋家，下了班就迫不及待地回家。A便开始运用跟随策略，有困难和矛盾帮他解决，但是工作必须由他亲自完成，完不成就加班，并且不管多晚也亲自监督到底，并故意做给其他员工看，这些招数切中了对方的要害，所以效果非常好。
之后，她又分别将其他爱“踢皮球”的部属叫到办公室，郑重地告诉他们，在公司内部，每个人都有自己固定的岗位和职责，该谁负责的工作就由谁负责，不能“踢皮球”。今后如果再发现“踢皮球”的员工，可没有李那么幸运，一律按不称职处理。这一招果然很灵，自此再也没有“踢皮球”现象了。
点子支招
在任何一个单位，这种“踢皮球”的现象时有发生。例子中这些员工“踢皮球”的本领真可谓到了炉火纯青的地步，他们根本不以请示的形式表达，也不容你退却，他们希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请来的。”这样你就自觉或不自觉地接受了下属分派给你的任务。
当然，如果某项工作完全有必要由你来做，你应当答应下来，因为下属可能无法得到对方恰当的回复。但上级接受下属踢回的工作是不可取的。道理很简单，你一个人再能干也不可能完成上司分配给你这个部门的所有任务。换句话说，如果你接受了下属踢回的“皮球”，就说明你没有能力充分利用现有人力资源完成更多的工作，你所负责的部门所能完成的工作量就将受制于你的工作能力。而比这更为严重的是，你在接受下属踢回“皮球”的同时，也将决策权转让给了你的下属。
也许有些时候适当下放决策权并不会造成什么很坏的影响，有的员工特别擅长某项工作，由他们做这方面的决策可能会收到事半功倍的效果。但从管理的角度来看，你接受下属踢回的工作，也就意味着你的下属成了你的上司，而你却成了下属，这就颠倒了决策结构。所以这是不可取的，最好的办法就是杀一儆百，杜绝这种现象的产生。
不过，你先要了解原因。导致员工“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任老板“事必躬亲式”的工作方法，使下属养成了不良工作习惯；二是员工缺乏责任感，多一事不如少一事。对于前者，你要委婉而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，并予以教育，使其提高自主性。对后者要给予严厉的批评，帮助他们清除不负责任或逃避责任的恶习。当下属把皮球踢过来时，即使你觉察到下属的隐蔽请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。另外，你要善于明辨下属是推却任务还是真心求援，对于那些真心求援的下属，要用你的智慧帮助他找到解决问题的方法，或提议让另一员工帮助解决，而对于那些有意“踢皮球”的员工，一定要捣毁他们推却责任的不良企图。
6、下属越权时：因势利导，纠正错误
点子缘起
“小张，接下电话。”
“哎，好的。”
“刚才有什么事呢？”
“能有什么事啊？都快下班了，我就说你不在，让他明天再打过来。”
李经理也不当回事。后来在与客户商谈一个合作项目的时候，那个客户说：“呵，你好大的谱嘛，上次给你打电话你不接还让我第二天再打过去。”
李经理满脸尴尬，一个劲地给客户赔不是。
在这个例子中，为什么会出现下属越权的现象呢？很明显，李经理在让下属接电话时，没有交代他说出公司的名称，也没让他问清楚有没有什么事情。如果在分派工作时他给出了一套清晰、完整的接听电话的程序，这种错误是完全可以避免的。当然，从小张的角度来说，他也有些自作主张了。
碰到这样的情况你会怎样去处理呢？万一哪一天你的下属越过你去调动其他的下属，你会怎么想？你也许会满脸的不高兴，甚至会带着报复、看戏的心理在以后的工作中存心和他作对。可是这样会导致怎样的结果呢？
在现实中，下属越权的现象是比较普遍的，我们来看一则情景案例，相信你能从中总结出一些经验教训。
情景案例
有一个工厂里最近招聘了一位质量经理张，这家工厂的一个主要车间有一位车间主任姓李。因张刚来，李对张不怎么友好，常向高层汇报李工作上的不到之处，有时候还自作主张，做出一些越权的事情来。其实李那里问题也多，总经理钟某也是来这家公司不久，因是主要车间，也要依仗李。所以有时候就争一只眼闭一只眼。但他发现李某越来越“张狂”。有些自以为是了。
近日，工厂有一批货急着要入库，临时安排张带队对李车间加工的一批检验难度大的产品，按要求进行了全检。结果大约有1／3的产品不合格，总经理感觉到李对此检验结果有些怀疑，在张将检验报告呈上后，作了以下批示：由车间主任李负责将这些不合格品再重新检验一遍，找出符合尺寸的零件，其余不合格的由技术部裁定是否返工返修或报废，张虽然知道工厂里的检验结果一般是以本部门（职能部门）的检验结果为准，老大这么做，可能是为了让李更信服些吧，但是心里还是感觉不好。
不过为了兼顾全场的利益，质量经理还是与总经理站在一条线上，积极配合这项工作，并提出了自己的意见：
第一，这项核实工作最好三方面共同完成：质检部门、车间与技术部门，以做到公平、公正，使大家心服口服。
第二，对已产生的次品，看能用什么途径将其损失减少到最低。
第三，查找出现次品的原因。
第四，采取措施以预防此类事情再次发生。
第五，是谁的责任，按相关规定进行严格处罚。
总经理其实知道是李某的责任，他是想借此机会教训一下车间主任，让他自己认识到错了，他和李玩的是猫和老鼠的游戏，同时他也想考验一下质量经理。钟经理觉得张某的意见不错，于是要质检部门、技术部门陪同李某进行了严格的检验。发现果然是车间主任的责任。钟总没有再纵容李某，严格按照公司规定对其进行了处罚，并对他进行了分级领导原则的教育。从此李某再也不敢仗势越权了。
点子支招
下属“越权”主要是指他们不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了，实际权力超越职位权力。在现实中这个问题的存在往往影响正常工作，形成矛盾。其表现主要有：不该决定的问题擅自决定；不该管的事情，插手管理；不该执行的任务，越俎代疱。这些，我们可以在例子中的李某身上找到。
钟经理的解决办法是先找到时机，再依照规定进行处理。但在现实中，下属的“越权”行为是一种常见现象，这种不良行为最好是能及时纠正。
首先，在公司，要让下属明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。只有职、权、责三者相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象。而且明确职责范围，不能仅停留在书面规定上，甚至要把文字贴在墙上，还要制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，还要明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，这样才能使下属做到各司其职，各持其权，各负其责。
然后再针对“越权”行为做具体分析，而不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。对于这种出自正当动机而“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其积极性，并指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法。这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并引导下属吸取教训，认清“越权”的危害。
这样，针对不同的情况，因势利导，纠正错误，让下属明确自己的职责范围，才能使下属真正从心里接受批评，及时改正，并认真地做好本职工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。
7、对下属忍无可忍时：浇灭心头火
点子缘起
在一家化学公司，一名总裁怒气冲冲地问道：“这件事是由谁负责的？”这个问题使其会议室笼罩着一团乌云。原来，这家公司刚刚失去一个大客户，而抢走这位大客户的人既然是这名总裁的前任雇主。他对这件事感到十分气愤。在场的经理都显得坐立不安，而这位总裁依然怒目而视，并提高了嗓门，大声地说道：“我要找出搞砸这件事的人，等我找到这个人，我会让他很难看的。”当这群经理离开会议室时，有人说：“我想我们今天晚上都要去准备履历表了。”
例子中的总裁急欲找出使公司丧失大客户的罪魁祸首，然后把过错完全推到他们身上，这种做法只会适得其反，因为他的部属在接下来的几天，只会忙着互相推卸责任，而不会想办法找回这位客户。如果这位总裁将失败当作学习经验，并趁此机会找出公司需要改善的地方，那么他们有可能可以从失败中学到一些教训。
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍下属的缺点，虚怀若谷，而不能小肚鸡肠，斤斤计较。当一个领导对员工忍无可忍时，他应该先浇灭心头火，冷静下来找到解决问题的办法，而不是一味地去责备员工。要知道，被别人信服的人往往专注于解决问题，而不是忙着责怪他人。
情景案例
小李是一家小型的制造公司的销售经理。一天，有一名客户不肯付账。小李根据侧面消息得知这家公司即将向法院申请倒闭。在与几个经理讨论过后，小李决定在这家公司宣布倒闭前，先向他们讨回一些自己公司的货物。这位客户的一名员工负责管理仓库，他同意将他们老板没有付钱的货物还给小李所在的公司，而且因为他本来就要辞职了，所以他愿意帮助小李。
每件事都进展得十分顺利，小李和他的同事们从仓库搬回了价值六万五千美元的货物。当时小李很庆幸能为公司减少这么多的损失，但不幸的是，小李不知道这些货物已经被这位客户抵押给了银行，也就是说他们不但要把这些货品还回去，而且还要负担因此事而起的官司诉讼费。
小李实在没想到会出现这样的结局，他战战兢兢地把这件事告诉了老板，并写好了履历表，准备卷铺盖走人，但出乎小李意料之外的是，当天老板什么话都没有说，而且当小李告诉他公司可能遭受的损失时，小李知道老板内心很生气，但他连眼皮都没有眨一下。
当小李报告完毕之后，老板看着小李说：“好了，这件事就到此为止，现在去做些能让公司赚钱的事。”他的话对小李产生了很大的冲击，使小李在接下来的六个月为公司付出了最大的努力，而且这家公司在当年创下历年来最高的营业额和利润。这位老板的策略很简单，那就是责怪部属毫无益处，与其把焦点放在公司损失了多少钱，不如把注意力放在建立员工的信心和未来上。
点子支招
很多情况之下，你生气地对着员工怒吼，并不是一种有意识的行为。在外部激烈的竞争环境中，我们都知道，作为企业领导的你往往要比其他人承受更大的精神压力，有时很难完全控制好自己的情绪，不自觉地骂人也就在所难免。可是，因员工做出一些错误的事情，而对着员工怒吼或责骂的行为，虽然是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，但往往会给员工造成很多负面影响，比如，打击员工、使事情变得更复杂、造成分裂。
尽管事情过去之后，你也许有“后悔”的感觉，会寻找适当的机会去弥补，但终归难以难抹去一些伤痕。说出去的话就像泼出去的水，是无法收回的。所以作为领导的你应该学会沉着冷静，忘记责备。当你对员工犯下的大错忍无可忍时，先要慢慢让自己沉静下来。比如，案例中的老板就显得十分明智，如果他当初也对着小李大骂，并要他走人，公司的损失又会有多大呢？
然后，让你的下属知道暂时的失败没有关系，而且你应该致力于帮助他探索所有的选择。并制定冒险的基本原则，告诉你的下属，经过深思熟虑的点子和解决方法即使不成功也不会受到惩罚或批评，而且会被视为宝贵的学习经验。
此外，还要给予下属足够的鼓励和资讯，好让他们知道公司对他们的期望，如此他们才会相信你的领导能力，以及相信他们自己能达到这些期望。再将这些进行合理冒险、但却失败的下属视为英雄，提醒他们乔治·伯恩斯的人生哲学：生命的目标不是不犯错，而是尽量少犯错！
现实中就是这样，指责本身所造成的伤害远比问题本身的伤害大，它会使员工士气低落，有百害而无一利。只有在停止这种不具建设性的行为后，你才能得到真正的成功和快乐。
8、骨干员工要跳槽时：留人先拴心
点子缘起
由于劳动力市场日趋完善，在价值规律的作用下，员工跳槽已成为时下职场中一道眩目的风景线，当骨干员工不顾你的挽留，翩然而去；潜力员工不顾你的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾你的重托，撒手而去，留下众多的岗位空缺，让你望洋兴叹。你该如何处理？又怎样防患于未然呢？现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。其实要想留住人才，首先要栓住其心
情景案例
鹿灵是江西一家美容院的老板。她自从2003年开始经营一家美容院以来，每月销售额都达到8万多元。然而2个月前，正当她的美容院向每月10万元的目标大步迈进时，美容院的几个骨干员工陆续地向她提出了辞职甚至直接离开。受到这些员工的影响，店里的其他美容师也变得心绪不宁，客人的抱怨越来越多，不少顾客去了竞争对手的美容院，鹿灵美容院的业绩也就直线下降，跌到了开业以来的月营业额最低水平。
面对这种情况，鹿灵感到很无助，她想不明白，自己近两年来对美容师们可谓关怀备至，把她们当成自己的姐妹一样看待，尽可能地为她们着想，但是她们到头来还是向自己辞职或者直接离开。
也许是自己的管理模式不对？或者是对她们的要求太严格了？鹿灵想了很久，终于弄清楚了，她平时只关心员工们物质方面的需求，却忽视了与她们进行情感上的交流。
为了走出“低谷”，鹿灵又招了一批“外来和尚”，博采众长，把各种具有不同特点和经验的美容师汇集在一起，同时采用亲情式的管理模式，以缩小员工间的心理距离。
并且吸取教训后，鹿灵再也不在员工面前摆谱了，很多时候更是为她们考虑。有一天有个美容师告诉她，由于她租住房子的房东要收回房子，所以她这两天想请假去找一找房子，否则就会露宿街头了。虽然这几天美容院很忙，如果缺少一个美容师会有较大的损失，但是，鹿灵还是决定给这个美容师放了一天的假。这样的人性化管理，让鹿灵逐渐赢得了美容师们的信任，她们无论是生活上、感情中遇到了什么样的问题，都会向鹿灵倾诉，鹿灵也都乐意为她们解决。美容院也充满了生机、活力。
有这样的一个融洽工作氛围，顾客们也看在眼里，大家都说鹿灵的美容院已焕然一新，现在就像一个大家庭一样，每次到店里来，她们都笑脸相迎，而且总有一种暖暖的家的感觉。因此，顾客们也常往美容院里跑，为的就是来这里聊聊天，放松放松。
很快，鹿灵美容院的生意又火爆起来。
点子支招
人才是现代企业之魂，人才流失是我国企业面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。因此，如何留住人才事关一个企业发展的成败。
我们先来分析一下，员工跳槽的原因有哪些。从国内外大量的跳槽案例可以归纳出下面两点：
●外部因素：就业机会和政策、失业率、行业景气等。
●内部因素：员工的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等；企业的工作条件、工作与员工期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、工作的自主性等；员工工作的满意度、组织的承诺、员工对工作的投入度、员工的安全感等；员工的年龄、性别、工作时间、教育水平等。
一旦你的骨干员工跳槽必不可免时，你可从以下四个方面着手：
●了解和调查离职的原因，以避免因一人跳槽而引发集体离职。
●分析骨干跳槽对竞争对手的影响。提醒离职者遵循已经签署的竞业避止协议，同时要将这一信息传递给竞争对手。
●评估骨干跳槽对客户的影响。如，为了避免业务骨干跳槽带走客户，应尽量避免业务员与客户之间的单线联系，建立企业与客户的多管道联络方式。
●从内部选拔继任骨干或高管，或者外部聘用时，要尽快宣布新的任命。
正如案例中的那样，通常领导们都是在员工跳槽后，才去考虑应对之道，其实管理员工跳槽必须植根于员工跳槽过程的心理分析。无论是外部原因还是内部原因促成跳槽，员工都会经历抱怨、倦怠、抗拒和莫名这四个心理状态。
员工在滋生抱怨之初，最突出的表现是在公开或者私下场合，时有时无地流露出对某事、某人的不满，这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表现出来。
这时候领导要与他们及时沟通，多渠道了解他们抱怨的原因并及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。
处于职业倦怠状态的员工，往往情绪低落，心情不佳，甚至抑郁和自闭。领导应该努力激发员工的工作活力，与其共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。
如果骨干员工产生了一种抗拒心理，表明他已经对你丧失了信心，并已经做出了跳槽的准备。如果是这样，你要尽力缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；或者提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境，尽量避免骨干员工与企业的公开冲突，维护其继续留任的良好环境。
当员工去意已决时，他会频频与有关领导接触，表示离职的意愿和办理离职手续。此时，你应当善待并尽可能挽留人才。对于那些留不住的人才，也不要设关立卡，阻止或刁难其离职；要维持员工的依恋之情，为今后的回流、协作做铺垫。
9、员工抱怨工作时：学会倾听
点子缘起
企业和员工似乎是永远难以调和的两极，员工牢骚成了任何企业都存在的一个现象。中国人力资源开发网的最新调查显示，34％的员工对所在单位有较多的牢骚、抱怨；员工对“领导风格”抱怨最多，牢骚最大，其次为“薪资福利”；现实中朋友、关系较好的同事、家人，是员工宣泄牢骚的最主要途径。
抱怨是一种正常的心理情绪，因为一个管理者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。而员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生这种情绪，它有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。
那么，对于下属的抱怨该如何处理呢？
情景案例
小张是某食品公司的一位负责客户联系服务工作的员工，有一段时间他经常向他的上司抱怨货运部门并没有给予他适当的配合。他的上司认为这位员工的抱怨很合理，但是上司也知道这位抱怨的员工和货运部门的肖主管关系不太好，两人的意见分歧很大，很难处到一块。
主管一般都知道，那些经常发牢骚，抱怨连天的人往往是那些在长时间里没有取得多大业绩的人，他们所抱怨的问题和他们心里所想的事情通常是两回事，他们的抱怨只不过是在喊“狼来了”。这位上司对此可谓了然于胸，他想，不能出现“会哭的孩子有奶吃”的不公平现象。
不过，这一次这位上司并没有如一般主管人员那样想，因为他知道尽管小张与货运主管有矛盾，但他并不是那种毫无理由就随便抱怨的人，也就是说他不是通常所说的抱怨者。这位主管决定通过调查来弄清一切，然后再决定如何解决。
上司要求小张提供证据的时候，小张拿出了一堆货运的发票，并告诉主管，从九周前开始，顾客们对他以及公司就已经非常不满了，因为公司对他们的承诺并没有兑现，而且小张发现问题出在货运部门。于是他便打电话去问货运部门是怎么回事，可是货运主管一直推说自己很忙。听完小张的“汇报”，主管人员马上去找货运部门的负责人，求证这位员工所说是否属实。事情果真如小张所说的那样，货运负责人在事实面前也没有作过多辩解，而是表示以后愿意好好合作，保证不再让类似的事情发生。这位上司认为这件事情的结局应该比较完满了，不能再过分追究下去，以免画蛇添足，再激起两人的争执及愤恨，也就不再追究这件事情。
点子支招
从这个例子可以看出，这位上司非常胜任于自己的工作。首先他对员工的抱怨和牢骚比较敏感，或者说他明白对各种牢骚和抱怨都没有掉以轻心，因为这些都是不满的征兆，应该多加注意。然后他洞察到了问题的主要原因在于双方的不和。他的处理方式是先倾听，了解问题背后的原因，并从事实出发，并把握好分寸，尽力让双方继续合作，使工作顺利进行，达到促进业绩的目的，也就不再追究。
通常员工抱怨的大多是薪酬问题、工作环境、同事关系、部门关系等。所以，你首先要乐于接受员工的抱怨，学会倾听，尽量去了解其抱怨的原因，然后进行平等沟通。处理上要果断，应采取民主、公开、公正的原则。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
这里我们来说说如何倾听员工的抱怨。要成为一个好的听众，你必须做到以下几点：
1．认真倾听。在听员工抱怨的时候，你必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话，同时调动起你的全部精力和知觉，作为领导的你能够做到这一点，也应该做到这一点。
2．忘我。倾听的时候，作为领导的你必须暂时放弃自己处在一个领导的位置的想法，而要让你的员工占据一会儿那个位置。
3．保持耐心。锻炼耐心倾听的最好方法就是不批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不要这样。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越能力的方法。
4．关心员工。作为领导，你必须学会关心员工。如果你做不到真正地关心员工以及他个人的福利，你的认真倾听、忘掉自我或者保持耐心就都毫无用处了。关心别人是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
5．听懂弦外之音。说话者并不总是怎么想就怎么说的，你不仅要学会用耳朵去听，还要学会用眼睛去听。，要注意他的面部表情，他的仪态，他的姿势，以及他双手的动作，乃至全身的动作。
6．做出肯定的回复。员工对公司有抱怨、不满，首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。这时，你最好听一听他的意见。另外，对于员工的抱怨应当做出肯定的回复，切不可模棱两口。
10、员工工作积极性不高时：营造氛围
点子缘起
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？其实，动力来自于员工内心，更重要的是创造一个有利于员工实现“自我激励”的文化氛围。而营造这样的氛围，需要用尊重、认可和奖励来点燃员工心中的“动力之火”。
情景案例
良好的企业文化氛围是摩托罗拉公司的一大优势，其基石是对每个员工保持不变的尊重。在某个阶段高尔文家族也许会放弃一些业务，但他们从不放弃尊重员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则。他们认为企业要发展，首先必须尊重人性，所以他们非常注重与员工之间的沟通。
公司总裁每周都会把他这一周会见的客户、所做的事情写信告诉员工，即使是他这周带孩子去钓鱼这样的事他也会在信中与员工交谈。而且总裁的语气很和蔼，他是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工的，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。摩托罗拉认为人的尊严就是实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。
他们通常要问员工的问题是：①你觉得自己的工作有没有意义？②你的工作是否让客户满意？③上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？④你有没有职业发展目标？⑤你在工作中了解不了解成功的因素？⑥工作环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的上升发展？员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总公司汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。
此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。
点子支招
摩托罗拉是通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重的，他们的看似些微不足道的做法却起到了很好的效果。其实，员工都希望觉得自己在工作上有所贡献。对于大部分员工来说，这种感觉来自于得到同事的尊重、表现出色时上司给予的认可，以及对部门或公司各项事务的参与和了解。而你完全可以通过一些不起眼的、与金钱无关的，却有效的方式对值得表扬的员工表示真诚的赞赏。比如，你可以让人力资源部把装着你部门员工的薪酬单的信封先送给你，然后你给每个人的信封里塞一张致谢的小纸条，或者在信封上简短地写几句感谢的话；给员工发一个表扬他的语音邮件或赞赏其工作表现的电子邮件；在员工会议上宣读来自客户或商业伙伴的表扬信。你还可以采取一对一讨论或者其他手段来了解员工，奖励员工他想要的东西。
另外，你可以让员工参与一些有影响的决策，并承担相应的责任。要提高员工的工作积极性，最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”。有无良好职业发展前景是员工能否积极工作的关键因素之一。
当然，这些都是为了防患于未然，一旦员工工作积极性不高，你先要分析其原因。看是外部因素造成的还是内部因素一起的。内部因素就是员工的自身因素，包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部因素是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。如果是内部因素影响了员工的工作积极性，你可以采取上述的一些尊重、激励员工的方法。而对于一个企业来说营造一个良好而和谐的工作氛围是十分重要的，你可以从以下方法着手：
*从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。
*从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
*定期进行真诚、平等的内部沟通。鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重，给予每个员工充分表达创意和建议的权利。
*重视部门内团队的建设，努力构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。
良好的企业氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，它能使每个员工积极地贡献自己的力量，并能全身心地朝着企业的目标努力，在工作中还能够随时调整自己的工作方式，使之具有更高的效率。
11、下属恃才傲物时：先理后管
点子缘起
作为领导的你，肯定会有很多有成绩、能干的虎将，但他们往往自恃学历高、工作能力强、业绩好，在你和其他同事面前狂傲不羁，作风散漫，不愿遵守公司制度和纪律，甚至在公开场合与你顶撞，戏谑同事，不太听话。
如何对付这种团队中的恃才傲物者呢？是视之为害群之马把他赶走，还是学好“马术”驾而驭之？
每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。恃才傲物者更是这样，如果管理不好他们，将影响整个团对的建设，那么你怎样做才能使他们心服口服呢？
情景案例
德国安联保险公司是一家跨国公司，麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏恃才傲物者。“对付”他们，该公司有一套很实际的操作方法。
首先，重新认真研究该员工的档案，一方面确认该员工确有价值值得你继续培养。另一方面，可能会发现他一些被你忽略或忘记的经验或才能。通过分析和挖掘该员工的潜在才能与组织目标的关系后，你再有的放矢地与其沟通，鼓励他如何通过与团队协作来更好的展现他的潜在才能并获得组织的认可与更好的发展机会。
其次，直率地和该员工讨论企业对他这个岗位的希望和目前的障碍。并请他认识到问题的严重性，提供具体的理由，说明你为什么必须解决它，如果不能解决，你们的团队和他个人的损失将会怎样。拜托他协助你解决。这样处理切记要对事而不是对人。
再次，分析调换岗位的可能性。对一个不喜欢“循规蹈矩”的人过多的控制和反复说教，不但无用而且极容易使其产生逆反的心理。相反，寻找一个他或她适合的且能使他的潜能得以发挥的岗位，当然是很好的办法。但是，前提是不能因人设岗，如果在团队目标的设定中，没有适合他的必要岗位，我们就不可忽视团队的压力。尽管恃才傲物者的确拥有某些才华，但他的举止和态度必定会给其他成员造成不良和消极的影响，他的存在势必使人心涣散，瓦解其他成员的斗志，阻碍团队目标的实现，那么你就必须迅速忍痛割爱了。
点子支招
大凡恃才傲物者都有以下共同特性：一、高傲自大，目中无人。自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人都不如自己，常常说话语中带刺，做事我行我素，对别人则不屑一顾。二、自命清高，眼高手低。恃才傲物者多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄、不值得去做。三、孤芳自赏，固执己见。恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。
与这种下属相处，领导者必须有的放矢，采取科学的措施和办法。比如，上面案例中安联的这三招就比较实用，但也只是事后处理，它很难弥补公司之前由此所产生的负面影响和不良结果。所以要对付这些“野马”，你最好在被他或她摔你下马之前就把事情处理好。那么，怎么才能从开始就让“野马”服服帖帖呢？
先理。人非草木，只要善意地、人性地、艺术性地帮大家意识到自身欠缺的职业素养，同时给予清晰的工作技巧的指导就是理。作为领导者，你可以由第三方来传达职业素养，有了理的氛围和舆论基础，当你实施领导者的职责时，就自然而然且理直气壮了。
后管。无论是能人还是普通员工，即使懂得做职业人的道理，要形成良好的职业习惯，还需要领导者有意识的“管”。这正是领导者的基本任务之一：带出职业化的执行团队。这就要求我们要一边向目标迈进，一边带队伍。
管的时候更要讲求技巧，既不能放任不管，也不能破口大骂。首先，要用其所长，切忌压制打击。一般来讲，恃才傲物的人，大都怀有一技之长。所以，领导者管理这种下属时，绝不能采取冷处理的办法，而要有耐心，正确疏导地他，并视其所长而用之。
其次，要有意用其短，消其傲气。俗话说“金无足赤，人无完人”，恃才傲物者并非万事皆通，样样能干。因此，要消其傲气，领导者应设法让他们认识到自己的不足，最好是在无他人的场合下，背地里给他安排一两件使他做起来比较吃力，而且比较陌生、要限时完成的工作让他去做。这样，下属要完成这些任务就得付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是多么困难，也许下属经过努力仍完不成任务，这时，你就应该私下与其和风细雨地促膝交谈，并告诉他“任何人都有自己的强项和弱项，在某一个方面能出类拔萃，并不代表在所有情况下都是能力超群”，尔后鼓励其多学习别人的一些长处，建议其向这项工作的内行同事多请教，而且这项没完成的工作仍由他去做。这样做，下属不仅不感到丢面子，而且能使其清醒地认识到自己的不足，其傲气便会自然消除。
作为领导者唯有明白，自己的队伍素质高低，都是要由自己带出来的，良好的职业习惯需要领导者一步步帮下属形成，才有可能免于这样动气而苛责下属，避免由此引发的负面结果。
12、员工对你怀有抗拒心理时：化解疑虑
点子缘起
在企业管理中，总有一部分人会站到你的对立面，这些人狂妄自大，不知何种原因，甚至在认识你之前，就认为你是反基督者，这常常对组织管理造成威胁。作为领导者，如何管理好这些人实在是一大挑战。也许他们仍然为一个深受爱戴的上司的离去而惋惜，或者你来自一个他们憎恨的部门，再或者可能你的员工是一群憎恨权力的顽固派。面对这些对你产生抗拒心理的员工，你该如何开展以后的工作？
最好的方法是理解敌意背后的原因，正视员工的反应，化解员工的抗拒心理，并采取行动来证明敌意完全是没有根据的。而不应该不断地向员工强调改变的必要性，因为员工抗拒，表明你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好。
情景案例
1995年，卡尔·弗瑞科被派到纽约的一家急诊医院管理一群难以相处的内科医生。这些医生不尊重上帝，也不服从命令。卡尔·弗瑞科先生抱怨：“每个医生的做事方式都不同，并且像抵抗新型细菌实验一样强烈反对革新。”
更糟糕的是，卡尔·弗瑞科不是内科医生，他完全是个门外汉，一个即获得MBA学位者——对那些医院的老油条来说，所有这些都是难以接受的。
这该怎么办？首先，弗瑞科先生估计了他的员工对他的看法。“对于我的意图他们都很迷惑，”他说，“他们认为我不是省油的灯，我只会对他们说不。”基于这些判断，他聪明地选择了最初不去依靠他的员工。他必须首先赢得他们的信任和信心，然后他选择了有争议但是必定会带来回报的方法。例如，他使医生意识到联合供应以获取更大的折扣空间并不困难。
紧接着，他马上推行他的关于财务管理的建议。但是，当需要以前的经济记录时，医生们犹豫了，他们认为这是自己节省成本所做的努力，所以他们并不愿与别人共享信息。不过，卡尔·弗瑞科先生并没有强制推行这种政策，他成立了一个财团，挨个说服医生们加入。他花费了整整一年的时间劝说一个顽固的临床大夫加入财团，这位大夫最终加入财团并且发现这种方式更加保险、有效，能使自己的收入提高40％。很显然，她后来对这个系统着迷，很快，其他人也开始加入。
卡尔·弗瑞科先生同时尽力使他的内科医生相信他并不是虚妄的人，也不会试图把他们变成不再拥有决策权威的医药工具。尽管一些经理已经选择了成本最低的供应商，卡尔·弗瑞科先生还是给他们机会使他们感觉自己仍然对团体有影响力。
在医疗队满足了他制定的最低行为标准时，他允许他们使用不同财务管理软件并保持他们各自的系统。当有一方的软件达不到标准时，90％的医疗队都做了转换。
但是卡尔·弗瑞科先生最重要的管理技巧是闭上嘴巴倾听。这样做了以后，他发现医生的抱怨大部分并不是针对他。“他们只是想说出来，希望有人能成为他们的听众。”
有医生认为蹩脚的签名有损医院形象，于是他就抱怨这件事。尽管抱怨不断，但对于卡尔·弗瑞科先生来说，这仍然是次要的问题。然而，当一个月后事情仍然没有改观时，医生们的愤怒在一次会议上爆发了。卡尔·弗瑞科先生说：“这个问题对我来说微不足道，但对于他来说，却至关重要。那就花费点时间来个漂亮的签名吧。”
点子支招
问题大小并不重要，重要的是医生们感觉自己的建议没有受到重视。卡尔·弗瑞科先生如果不注意这些小事，他不会赢得信任来完成更重大的任务。正如他所说的：““如果他们认为你不关心他们，他们就不再听你的计划安排。”的确，如果你的员工老是对你怀有怀有抗拒心理，无论你的计划多么的富有竞争性，你是多么聪明，一切都有将失败。尽管卡尔·弗瑞科先生不熟悉健康业务，但他的领导方法却是普遍适用的。
当你面对员工的抗拒时，你不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。在工作当中，许多的信息或是事实只有领导者知道，员工却一无所知。这会让员工觉得不公平，从而对你产生敌对情绪。
根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。
要达到过程的公平，必须做到两点：一，向员工解释清楚。比如你做出的新决策，指定的新目标。二，多听听员工的声音。员工为什么会对你产生抗拒心理？在做出一些决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会？许多时候你认为有必要改变的事情，员工并不这么认为角色不同，会产生不同的认知。这时候你就要充分尊重他们的意见。不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。
除了清楚表达你的一些新决策，你对公司的期望外，你还应说明具体的作为。你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些？竞争对手做得好的部分又是哪些？你的员工又应该做出什么样的调整？你要如实反映情况，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。这样你才能化解员工的抗拒心理，从而使员工配合你把工作做好。
13、下属自评都满分时：顺水推舟，深入评价
点子缘起
其實不單大學研究所採用競爭評分制，美國許多大公司亦採用這種評分制。现在许多大公司都采用评分制来进行绩效管理的。比如通用電器公司．比如在通用電器公司，前20％的員工列為優秀，70％的列為良好，而最後的10％則列為需要改進。在通用电器公司，前20％的员工列为优秀，70％的列为良好，而最后的10％则列为需要改进。在Enron公司，前5％為優秀，30％為優良，再來的20％為良好，最後的15％為“需要改進”。在Enron公司，前5％为优秀，30％为优良，再来的20％为良好，最后的15％为“需要改进”。在福特公司，前105為A，85％為B，最後的5％為C。在福特公司，前105为A，85％为B，最后的5％为C。如果一個員工連續拿C兩次，公司將其開除。如果一个员工连续拿C两次，公司将其开除。許多使用競爭評分制來評估員工的公司主管們感到這個方法管用，因為可以淘汰不合格的員工，同時激勵員工上進。许多使用评分制来评估员工的公司主管们感到这个方法很管用，因为可以淘汰不合格的员工，同时激励员工上进。
可是也会存在一些困惑：万一下属自评满分怎么办？
情景案例
M经理有五个直线下属，岁末年初，因绩效评价问题犯了愁。根据公司的绩效评价政策，年底绩效评价分自评和他（主管）评。自评是指员工根据评价维度对自己一年来的工作表现进行评价，他评是指主管根据下属一年来的工作表现进行评价。评价内容包括“工作态度”、“工作能力”与“工作业绩”三个维度，满分100分。自评和他评所占的比重分别为10％和90％。评价采取强迫排序法，要求评价分数之间要有一定的区分度，主管根据评价结果与下属进行面对面的沟通，评价结果与年底奖金挂钩。可是，评价表收上来一看，M经理发现五名员工的自评分数都是满分100分，并且他们在备注一栏所阐述的满分理由基本相似，比如说工作尽心尽力、按计划完成了全年任务、工作有了进步和改善等等。
对此，M经理感到很困惑：从工作态度维度上看，五名下属的工作态度都比较认真，但遇到需要团队协作的任务时，总会出现一些相互推诿，不了了之的事情；从工作能力维度上看，五名下属的工作能力确实都比较强，但随着公司的快速发展，对专业化服务水平的要求越来越高，有些员工因工作难度加大工作效率明显下降，工作没有创新和突破；从工作业绩维度来看，虽然是职能部门，许多任务难以量化，并且年初计划的重点任务基本完成，有些工作本可以做的更好，但完成质量与预期还存在不少的差距，其中也有一些不可控因素。
可是，他们到底是怎么想的？是不是每个人都认为自己很完美？如何破解这种困惑呢？
中国传统文化强调，人与人之间讲究和谐，要给他人留“情面”，最忌讳的是当面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出来。而且公司将自评作为绩效评价结果的一部分，其目的是激发员工的自我意识，提高员工的自我认知能力。于是M经理并没有批评这五个人，而是与他们进行了一次长谈，告诉员工评分制度的意义以及公司进行绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高，从而提高组织的绩效。之后，他将评价表格重新发给员工，要他们客观审视自己的工作态度、工作能力和工作绩效三个维度。此时，五名下属深感内疚，他们对自己进行了重新反思，并如实地指出了自己在工作当中的不足。从此也更加信任M经理了。
点子支招
其实员工的眼睛是雪亮的，只要你带着颗真心，无论是表扬，总结他的优势，还是批评员工，提出他的不足，员工都会对你胸怀感激。关键是你是否站在员工的立场上，真心为他们着想。案例中的M经理就做到了这一点，他以公司大局为重，真心帮助员工，从而得到了五名下属的拥护。
但在现实中碰到这样的情况往往比较难处理。我们先来分析一下产生这种现象的原因。
一、绩效评价的心理标准不同。员工往往以较高的标准来要求自己，但倾向于以较低的标准来评价自己，只要工作中没有出现大的差错，在涉及与薪酬挂钩的绩效评价中，自评100分是自我保全之策。
二、外部条件不可控，尽了力就是最好的。绩效目标能否实现有时取决于外部的条件是否成熟，资源配置是否到位，这些都是不确定性因素。员工的自我评价往往以自己的过程付出为参照点，所谓多看苦劳而少看功劳，只要付出了就是尽力了，当目标没达成时，归因在外，而不在己，当绩效与奖金挂钩时，越发强化了这种倾向。
大致了解了原因后，对于员工自评满分的情况，你可以找下属沟通，破除满分的心理误区，然后顺水推舟，深入评价。因为当一个人说自己好时，你却说他不好，并且要让他意识到自己的不足之处，其压力可想而知，基于事实的沟通是缓解压力的最好办法，因此，作为领导，你要通过沟通帮助员工总结工作中的不足，启迪员工思考改进工作的方法。当然你得把握好分寸，即要维护下属的脸面，又要鼓舞士气，增强信心。既然公司将自评作为绩效评价结果的一部分，下一步，你就应当将评价表格重新发给员工，要他们就自己的工作态度、工作能力和工作绩效三个维度进行一个客观的评价。
员工之所以自评满分很大程度反映了他们对这种方法的不满，那么碰到这样的情况，公司应当改进评价方法，细化工作流程，使员工在工作情景中加以评价才能让员工真正信服。
14、下属之间有矛盾时：不偏不倚，一事一断
点子缘起
“嘭”，又是一拳砸在桌上，比先前的一声更加剧烈。不过，这回换成张雨反击，他一步冲到同事安森的面前，照他刚才砸过的地方狠狠地落下一拳。“少跟我说这些，企划书上的统计数据写得明明白白，不按样本作评估隐患有多大你知道吗？”“废话！但是你也不用用脑子，评估的参数那么低，符合实际情况吗……”这样的事情在公司经常出现，由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间有矛盾在所难免。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？
作为领导，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
情景案例
小戈和小张都是A公司的资深设计工程师。有一段时间，小张的火气似乎很大。一次，他当着同事的面，就小戈投入数月心血做出的新产品设计，狠狠地训斥了他。小戈为此事一直很伤心，在公司碰到谁也不理，而小张依旧趾高气扬的样子，从此两人似乎和从前判若两人。作为共事多年的同事，他们曾共同分享了生活和事业上的诸多成就。这段关系曾给予他们巨大的动力和快乐，而现在却变得一塌糊涂：两人几乎已互不搭理了。
这俩人算得上是公司里的“牛人”，在团队里都有一定的影响力。眼看着他们俩的矛盾冲突越来越深，李经理想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂。可是他们之间发生的冲突，已经给公司制造了一种敌意的团队氛围，导致其他员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。
看来，解决这个问题刻不容缓。于是，李经理打算在使小戈与小张重修旧好之前做好两件事情。首先，他开始仔细思量从前两人打交道的经历，以更清晰地了解在他们的共事过程中令他们开心的是什么，而他们要求的又是什么。他意识到，小张有一阵子不知如何向他人求助，同时又不失自己的专家身份。接着他询问了其他同事对小张与小戈交往的大体印象，特别是对他俩关系的印象如何。这样做的效果令他非常吃惊，他发现原来小张很要面子，缺少协作精神，不过这一次，小戈的产品设计方案也确实不合要求。对于这些，李经理深刻地感到要打造两人和公司更加双赢的关系，公司的确还有很多需要加以改善的地方。
当然，目前最大的问题是如何使两人和好如初。李经理决定找他们沟通，公正地处理好这件事情。在努力改善小戈与小张的关系的过程中，李经理没有袒护任何一方，他找他们单独深谈了好几次，使他们清楚地认识到，他之所以要使小戈与小张建立良好的关系，主要目的是为了使两人能够继续为给公司设计一流的产品而积极合作。另外，他还希望小戈和小张能继续成为公司其他设计工程师效仿的正面榜样。并委婉地引导小张，批评别人要注意词汇的运用，而且处理事情不能情绪化。之后，李经理又提出，公司每个月举行一场网球赛，以加强员工工作之外的联系，增进员工之间的友谊，还增加了一些激励措施。从此，在这个公司，员工之间发生冲突的频率越来越少了。
点子支招
下属之间糟糕的工作关系就像宇宙“黑洞”一样，会将他们的“能量”和热情吞噬殆尽。与之相反，和谐的工作关系则有如温暖人心的艳阳，为下属源源不断地提供能量，帮助他们高效率地完成工作。李经理的做法正是为了营造一个良好的工作氛围而去化解小李和小戈的矛盾的。
因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。所以作为领导的你，要想解决好下属之间的矛盾，要因时因地因人因事而异要做到不偏不倚，一事一断。只有公正，才能减少矛盾。除此之外，要调查了解清楚部属之间产生矛盾的原因、过程，以及矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。再根据这些矛盾的方方面面做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属自己来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。
当然这都是事后处理。作为组织领导人，你首先应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先做好思想工作，打预防针，又要事中控制。当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。你可以参考这三种方法：一，尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好；二，如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那就请一方走人，或双方走人；三，如果双方都走不了。那就以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
15、与业务骨干发生冲突时：知己知彼
点子缘起
在一个企业，无论是下属与下属之间，还是主管与业务骨干之间，发生冲突是不可避免的。而要衡量一个管理者的管理能力，关键要看他是否能处理好与业务骨干的关系，是否能控制那些能力过强的主管或员工，这是真正体现管理精髓的地方。成功的管理者，就在于他成功的控制了那些能力强难以训服的员工。成功的管理者，也最擅长驾驭那些业务骨干，就如同骑手征服狂暴的烈马一样，其下属越优秀，则管理者越优秀。与业务骨干发生冲突的问题，也许是领导者在管理过程，需要运用管理技巧加以处理的最大难题。
当然，有时候领导者与业务骨干发生冲突也是身不由己，甚至防不胜防，那么具体碰到这样的情况，领导者应该如何处理呢？我们来看看下面的情景案例。
情景案例
王海是北京某公司的销售主管，手下有十多个业务员，其中李兵表现非常突出。李兵已经在当地工作5年，业务关系广泛，，熟悉整个运作流程，随时掌控市场动态，与竞争对手关系融洽，个人业绩占整个办事处的1／3强，是一个不可或缺的业务骨干；同时，他还是上任销售主管的“亲信”，曾追随上任主管转战各地。
王海则是一个“外来户”，刚接手当地市场，与当地客户关系一般，出货渠道有限；但同时，王海雄心勃勃，希望在当地打一个大胜仗。现在，两人产生了矛盾，李兵连续两个月都只拿底薪800元，因而对业务很不上心，且有跳槽打算。王海日子也不好过，由于销量与市场份额连连下滑，总部给他的压力骤然大增。
到底该如何处理好这件事情，王海陷入了茫然之中。不过他先努力使自己冷静下来决定把“亲信”后，他决定找李兵交谈一次，了解他的真实心态。交谈让王海恍然大悟，原来李兵觉得自己的薪资待遇太低，而主管又取消了自己获得灰色收入的机会。另外，他认为自己在公司找不到可以“效忠”的场所。
王海认真的反省了一下自己，意识到自己刚来的确还没有更多的出货渠道，完成销量任务的希望还得寄托李兵那里。此外，自己太小肚鸡肠，不应该听信谣言，将李兵的权限缩小乃至限定，而应该在实际的市场开拓和营销方面给李兵足够多的支持，并提高李兵的薪资待遇。随即，王海按照自己的想法，把更多的权利下放给李兵，并提高了他的工资水平。他们倾心合作，最后顺利完成了总部下达的销售任务。
点子支招
如果案例中的主管王海，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。作为领导者一定要学会宽容，当与业务骨干发生冲突时，应该采取下面的步骤：
首先，要“知己”。在你采取具体措施之前，应该先反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的领导者无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小。
第二，要“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要分析业务骨干究竟属于哪种类型的员工，看他是志大才疏的“平庸之辈”还是确实有一定的才华。然后采取相应的策略。
第三，要“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这不仅能增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升自己在员工心目中的“领导”地位。第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。
第五，要知人善任，惟才是用。根据业务骨干具体情况和自身优势，安排与他优势相应的工作，给予他充分发挥的空间；当然，薪资方面也有所提高，“一切皆从市场中来”！
第六，在与业务骨干和解，并消除压力后，要根据各方面情况，酌情对业务骨干进行相应的安排与处理。该留者则留，并给予重用；该走者辞退，当然办好交接手续；另外，有意识的加强销售人员的后备力量培训，让更多的新人涌上前台，逐步建立一支战斗力强、综合素质高的营销团队。
只有在那些迫不得已的情况下，主管才能“痛下决心”，当场辞退那些业务骨干，当然，我们得承认，这并不是一个好的处理方式！
16、下属爱越级“打小报告”时：以静制动
点子缘起
经过一段时期的观察后，张林发现，自己的下属总是频繁出现在老板面前既不是汇报工作，也不是正常的沟通，而是打自己的小报告。张林很生气，他一直反感下属在自己面前打小报告，可没成想下属在自己这吃了闭门羹却跑到老板那“告小状”。
这样的爱打小报告的下属在公司喜欢打听别人的秘密，有点风吹草动便草木皆兵，防范心理极强。有点小事爱添枝加叶，描绘得有声有色。若一段时间搜寻不到告密的“素材”，就要兴风作浪，搬弄是非，炒新闻，向领导交差。这样的事情若不管，将给公司带来很坏的影响。
那么，当下属经常跑到自己的上司那里打小报告，作为下属的直接领导该怎么办？
情景案例
林飞是一家石油公司的部门骨干，由于业绩突出，领导十分器重他，单位里有什么重要工作都由他来做，一年后便升任了副科长。
他的手下只有一名下属，刚从其它部门调来，自从当上副科长后，他的日子就没那么好过了。
新来的下属天天与领导套近乎，没事的时候，就往领导办公室跑，东拉西扯地与领导说个没完没了，而且还时常帮领导做一些私事，他做这些，就是为了赢得领导的好感。领导对他也格外看重，而且对他十分信任，他说的话，领导都很重视。
可令他不解的是，这个新来的下属还处处与他作对，让他百思不得其解。一天，他完成手头的任务后想找领导汇报，就去领导办公室，可当他走到办公室门外时，就听到那个新来的下属在说他的坏话：“林科长人还是不错的，可是他的工作太粗心了，业务也不精……”
其实，这位下属业务根本就不行，可是没想到还背地打小报告。那天他没有进去，听完了转身回到自己的办公室，气就不打一处来。更可气的是，自从那次被打完小报告以后，领导对他的态度就不如以前了，部门很多工作都交给那个下属去做。渐渐地，单位里很多人都知道了这个人的为人，都对他十分不满，可是又惹不起他。领导非常信任他，并处处维护他，所以他过得很是得意。
不过林飞知道这种爱“打小报告”的下属通常喜欢先发制人，以动制静，并且还善于找“后台”来撑腰。这个“后台”就是支持他的领导，他懂得怎样得到领导的重视，他搜集小道消息或情报并传递给领导，让领导能更清楚地了解公司内的实际情况。所以，他不能去和这样的下属硬拼。于是他决定先冷静剖析事件形成的原因，再分析下属和上司的性格，以静制动，最后再找机会主动出击，分别找下属和上司作一次沟通。很快，问题便得到了解决，从此这个下属也不再越级“打小报告”了。林飞也因此赢得了上司的信任。
点子支招
如果林飞对公司的这种“江湖游戏”还不甚明了，再加上年轻气盛，那就很难在这个公司立足。作为领导应该尽量营造一种宽松和谐的工作氛围，出现这样的事件先要主动从自己身上找原因，以静制动，平时给下属广开言路的机会，加强上下级间的沟通。具体的应该做到以下几点：
首先，要弄清楚下属的动机，再对症下药。例如，有的下属喜欢抓别人的“尾巴”，费尽心机去搜罗各种信息；有的是派系之间的斗争。
其次，要给下属谏言的机会。平时要注意多和下属沟通，并及时将下属的意见整理汇报上级，让下属感觉到自己的建议受到重视。当发现下属背过你与上司汇报时，应该及时找下属沟通，最好是通过面谈来表示你的诚意和决心，一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他同事的干扰，又能和下属作最直接有效地沟通。
第三，要让下属知道向上司反映情况有正常的消息渠道，越级汇报是不可取的。如果下属传递给你的信息是真实有用的，你应该先感谢他，然后逐步引导他，并告诉他以后再有此类事件应先和部门领导沟通。如果下属的行为给公司的管理带来严重后果，那就可以开除他。
17、下属比你强时：诚心相待，补习充电
点子缘起
话说那日武氏炊饼店隆重开张，二郎武松请来县里的头面人物剪彩，又有鼓乐队助兴，好不热闹！就连平日难得出门的王婆等都赶来观看放飞8888只气球的宏大场面。开张几日，生意好得让大郎喜出望外，只是夫妻二人实在是忙不过来。于是大郎决定招伙计两名，消息传出，应聘者云集，只是大家看完招聘告示后都扫兴而去。原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于大郎。
可是高明的领导者都知道，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。古代圣贤孔子就曾说过：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”聪明的领导总是乐于与比自己更聪明的人相处，以便得到更大的发展。
作为一个公司老板，如果不敢使用在才能方面超过自己的人，要想在同行业中超越别人，一定会比别人走更多的路。这样不仅会加大经营成本，也会在时间上比别人慢一步，其结局也就可想而知了。真正的强者总是愿意接纳才华出众的人。这样的老板关心的不是别人对自己的顺从，而是公司的长远发展问题。因为他有信心控制局面，明白自己是在利用英雄和智者的能量来帮助自己走向更大的成功。
因此，成功的领导者会毫不犹豫地甩掉那种华而不实的虚荣，大胆地任用超过自己的人。当然，与此同时，领导者还需要不断地补习充电，以提高自己各方面的能力。
情景案例
电话的发明人贝尔是贝尔电话电报公司的创始人，贝尔电话电报公司也是美国当代著名的大公司。贝尔获得的成功也在于敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，于是他就聘请罗斯·盖达勒出任贝尔公司的总经理。盖达勒的经营管理是非常出色的，在用人方面，他认为，要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在于接班人和领导层的素质。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，而且他总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在盖达勒的出色领导下，贝尔公司迅速崛起，打败了西部联合公司的进攻。五年之后，公司资本由85万美元剧增到6000万美。如果不用盖达勒这样的强手，这样一个奇迹对于贝尔公司来说只能是个梦想。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他生前曾说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，四年以后我又是个钢铁大王。”
日本著名企业家盛田昭夫主张采用强过自己的人，认为只有员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。他认为，即使一个才智出众的人也无法胜任所有的事情，只有重用在某方面能力超过自己的人，才能取人之长，补己之短，使自己不断进步，不断完善，从而完成超过自己能力所及的伟大事业。
点子支招
其实，上述例子中的事在现实生活中时有发生。凡能成大事的老板都善于接受挑战，也善于挑战自我，他们能保持心态平和，从心理上接受比自己能力强的人，并且诚心相待。作为领导者就应该有这样的气量。而且要想调动这些能力比自己强的人的工作积极性，就必须多与他们沟通，建立彼此信任和依赖的上下级关系，大胆放手地让他们开展工作，及时充分地肯定他们的成绩，对能力和业绩确实突出者及时给予重用，使他们为公司做出更大的贡献。具体的，你可以采取下面的步骤。
第一，在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的领导的。
第二，通过业余学习，提高自己的专业水平，以及自身的修养和能力。
第三，区分使用资质不同的成员。
此外，在工作上，要充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受。同时，在这个过程中要保持节奏和管理技巧，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起地震的情况下，逐渐掌握主动权，同时，也应该多加扶持能力比自己强的下属，满足下属的成就感和自豪感，使其能力为己所用。
18、下属是能人时：一用、二管、三养
点子缘起
在公司，能人不少，关键看你如何去领导他们。中国的汉高祖刘邦本是一个草莽英雄，大字不识几个，但推翻了强秦，建立了汉王朝。谈到自己成功时，他说，在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统帅百万军队，战斗必胜，攻城必克方面，我的能力不如韩信。这三个人均为杰出人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。会用人才还不够，你还得学会管。也就是说任何人才都需要“紧箍咒”。例如，《西游记》中孙悟空机智勇敢，神通广大，征服了许多妖魔，为什么却被套上了一个紧箍咒？因为他“不听话”。即使唐僧慈悲为怀，仍然要借助紧箍咒来管理他。试想如果没有这个控制的杠杆，即使孙悟空的个人力量再大，西天取经的任务也是不可能完成的。
另外，能人由于他的生活中充满了鲜花和掌声，所以很容易产生优越感和滋长骄傲情绪。而一个没有合作意识、妄自尊大、甚至虚伪、贪婪的人，是很难被他人接受的。所以领导者还要学会怎么去“养”人才。我们先来看看下面的情景案例。
情景案例
北京某经销商周某有一个业务员小林，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了周某的得力干将。但是随着小林的能力提升和阅历的增加，小林对待遇的期望越来越高，而周某的生意规模和利润状况并不能给他更高和更高的待遇。然而这时一家比周某生意做得大的经销商却以高薪向小林伸出了橄榄枝。
周某一时陷入了左右为难的境地。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是周某灵机一动，找到了留住小林的办法。
由于周某经营的这家企业的产品一致做的很好，和企业的关系处理的也不错，于是他向企业推荐了小韩并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。
小韩到企业应聘后，由于素质和能力已经达到企业的要求自然应聘通过，再加上小韩熟悉周某的市场，最后也随了周某的心愿，小韩负责他的市场。
通过这个方式张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威胁，而且也采取曲线的形式把小韩留了下来继续为自己服务。
后来的事实证明，周某的做法是对的。一则小林有了更高的发展平台，自然对周某心存感激，于是在对周某的服务就更加卖力，小林所在企业的产品在他们的共同努力下，业绩大幅提升。而且除了本质工作，小林也帮助周某在生意上进行了大量的改善工作，二则周某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，感到给这样的老板打工心理更踏实。
点子支招
通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采取变相的方式来留住他们继续为自己服务。这也是如何用好能人的一招。具体的对于如何对待能人，作为领导，你可以从以下方面去把握。
一、以欣赏的心态来看待能人。以欣赏的心态来看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而领导者自身也会受到能人和能人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。
二、对待能人要把握三个字：用、管、养。
用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，给能人以舞台满足感，只有这样才能留住能人。
管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要用制度约束他，要多与之进行沟通，相互了解，力争达到共鸣。
养。能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就很容易引起别人的反感，如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。妥善的解决办法就是领导要采用养的办法。要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导能人和组织成员融合在一起。其实只要公司有一个健康良好工作氛围，自然就能养住能人。
三、荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，会努力提高自己的能力，从而提高整个团队的战斗力。
四、培养能人。团队中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人。只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。
19、员工对企业不忠诚时：建立归宿感
点子缘起
05年前，当阿尔伯特·哈伯德为凑版面随笔将送信人罗文的故事讲述在《菲士利人》杂志上时，一个英雄诞生了，将信送给加西亚的安德鲁，罗文在此后的一个世纪成为了忠诚、敬业、勤奋的典范。从总统到企业领导，所有的人都在寻找能将信送给加西亚的罗文。工业时代在寻找，信息时代依然在寻找。
老板寻找罗文，因为罗文是可信任的，在任何情况下，忠诚的罗文不会将属于老板的财富丢弃。管理者们寻找罗文，因为他们相信，如果公司有一群罗文存在，公司的产品和服务将会势如破竹制造并传递到顾客的手中。
可是，最近，清华某MBA组织在同学聚会中，发现大家经常抱怨到这样一个问题：公司员工的忠诚度越来越不如以前了。本来他们以为仅仅自己的公司如此，没想到很多同学都遇到这样的困惑。在公司，那种“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的现象已经是屡见不鲜。而大家都知道，员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是，员工有不忠诚于企业的行为，怎么办呢？又如何使员工更加忠诚于企业呢？这是企业领导希望解决而又不得要领的一个问题。
其实，大多数的领导者都忽视了自己企业的忠诚度。试问，寻找罗文的管理者自己是公司的罗文吗？寻找罗文的老板自己是否给予了员工值得效力的信笺？
情景案例
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标－－你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。
“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员－－我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了20多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”
渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
点子支招
渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
在现实生活中也是这样，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。当员工有不忠诚企业行为时，作为领导者要善于查找原因，如实与员工沟通，保持诚信。首先，你要了解员工的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，还得告诉员工企业的业绩和发展前景，以及企业对他们的期望目标。
然后要提高员工的满意度。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，企业应当给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。要想建立归属感，可以采用以下几种方法。
一、信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
二、让员工参与企业决策。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
三、加强团队合作。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈。同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
20、下属工资比你高时：客观分析得失
点子缘起
现在，大多数公司都实行“秘薪制”，据说实行“秘薪制”的一大理由乃薪水属于商业秘密。可是，万一哪一天你发现下属比你工资高时，你该怎么办呢？
其实，这种现象很正常，下属工资一定要比上司工资低吗？这是不一定的。职位不同，权责与贡献也不一样，而且员工职业多通道发展的公司肯定会有下属比上司工资高的情况。有的下属工作经验丰富，专业知识扎实，为公司做出的贡献多，自然应该得到相应的薪资待遇。作为领导者碰到这种情况应该把心态放平和，冷静对待。企业老板既然聘用比你工资高的人做你的下属，肯定有他的原因。另外，下属工资比你高，肯定是有过人之处的，你将他的能力发挥好，把他用好，使你所在部门的效益增大，也是你的功劳。
当然，如果发生这种情况，你首先要对其发生的原因进行分析，然后再“对症下药”。具体该怎么办，我们先来看一则情景案例。
情景案例
某公司在技术人员紧缺的情况下，聘请了曾在知名外企任技术部经理的张平，出任技术部经理。双方谈妥的条件是税前月薪12000元，奖金根据公司的业绩具体分配。人力资源经理特意向张平声明，公司实行严格的薪酬保密制度，不允许打听其他员工的薪酬。
作为张平的助手，王江云在技术改善方面提出了一些非常中肯的建议，帮助张平修正了一些思路。而在张平的支持下，王江云也很快就单独承担了项目工作。技术部在他们二人的管理下，工作效率攀升非常迅速。
在一个偶然的机会，张平不经意间获知王江云的月工资是15000元，这使他大吃一惊，心想：从学历、能力、资历、业绩、职务上说，我都比他强，而且他还是我推荐过来的副手，为何他的月薪还高出我3000元？公司是不是对我的工作有想法，让王江云随时准备替我的职务呢？
张平的心态产生了微妙的变化，不过他随即冷静下来，并决定采用迂回的方式查找原因。经理这样做肯定有他的理由，而且，薪酬保密是公司严格执行的制度，万一让公司知道，影响很不好，自己也会受到惩罚。于是他在恰当的时候找人力资源负责人了解了公司对自己的考核方式。原来技术部经理作为公司中高层管理人员，实施年终分红，也就是说张平的工资不一定就比自己的下属低。另外，他了解到王江云办事能力确实很强，也值这个“价”。他也知道，一个办事能力超强的下属，如果任用得当，会给整个部门带来意想不到的收获，这也是自己的功劳。于是这件事情也就这样“不了了之”了。
点子支招
在竞争激烈的职场当中，出现这样的问题时，任何人都难免产生焦虑或挫败感，很容易产生抱怨、愤怒，进而采取消极的态度，拿同事和下属出气，甚至自觉不自觉地开始怠工。而一个有着较高的“职业成熟度”的人是会努力提醒自己保持积极心态，客观理智地面对问题的。因为这样可以更好地保护自己，否则只会使自己丧失信用、人际关系恶化、扼杀职业前途。显然，如果上述例子中的技术经理张平憋不住找人力资源经理，质疑这个问题，这是很危险的。任何让自己心情低落、挫败感倍增、愤怒和其他攻击性的行为，都是在职场中必须控制的。
碰到这样的情况，首先，你要保持冷静，要懂得适时舒解自己的情绪，比如可以找自己的密友一吐为快，或请教其他有经验的人，他们或许会帮助你分析事情的来龙去脉，但切忌找公司的同事谈。因为这样做不仅会伤害到同事间的关系，还会影响到工作业绩。
另外，你应该客观分析得失。要做到正确分析自己的得与失，客观看待“不公正”现象是前提。其实，职场上永远没有绝对的对与错、公正与不公正、合理与不合理，关键是用什么样的心态面对，以及如何策略地处理。在遇到这类问题时，要在了解了具体原因的基础上客观分析自己的得与失———自己所面临的不公正现象在多大程度上影响你的工作进展和职业前途？你需要这份工作吗？它对你的意义在哪里？公司在作这些决定时是基于何种考虑？自己在工作中是否有什么问题导致了现在的结果？
如果在分析之后确认这份工作仍然有意义，而又没有影响到你的切身利益，大可对“不公正”现象淡然处之，因为它们与你没有直接关系。如果发现自己的价值确实没有体现出来，而这份工作对你仍有意义，可以稍缓一步，反思自己的工作有哪些不足，并与上司沟通。还可以考虑在适当的时机向上司提出你的加薪的申请。
麦当劳的创始人雷·克洛克先生在他的《三十年一亿倍》一书里不只一次地提到：“我在做任何事情时，从来不去考虑和计效别人在与我的合作中得到多少好处。”人的不平衡心态很多情况下是在攀比中产生的。当你能够客观理智地对待“不公正”的现象，并正确地处理时，你会更加成熟，更快地迈向成功的。
21、当下属误解你时：沟通到位
点子缘起
有人的地方就会有矛盾，在现实生活中，被人误解是在所难免的。从员工的角度来看，形成误解的原因主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作能力不被上司认同以及领导管理方式不当等几种情况。从领导的角度来看，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率也会越大，因为，职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息量不对称的情况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。
另外，在管理过程中，领导的工作与下属个人发展也会形成冲突，因为下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、与下属个性气质的差异都会导致误解的产生。比如某员工本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同事对上司的这种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。再如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。
误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是领导者并没有真正被自己的下属所了解和认识。那么对于下属的误解，领导者该怎么办呢？
情景案例
某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。
“哎，刘经理对你们不错啊，他经常组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡慕的对小张说。
“算了吧”小张不屑的说到，“他也就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办培训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息调整的机会，二来工作了这么长时间我们也总得充充电吧。别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真不知道他是怎么想的。”
门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一直以来老板认为市场部人员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。
当然刘经理并没有在员工面前表现出他的不快，晚上他诚意地邀请下属一起吃饭、聊聊天，在这种宽松的气氛下他单刀直入地把事情说开，误解也就渐渐消除了。刘经理深刻地感受到沟通的重要性，于是，他决定每月和员工交流一次，以便掌握员工的状态、情绪以及是否对自己的工作存在一些误解。
点子支招
窗体顶端
窗体底端
如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么作为领导者在面对下属的误解时应该如何化解呢？
碰到这样的情况，领导者首先必须具有很强的忍耐力，也就是说在遭遇下属误解时要能经受得起误解，应该有这个度量。然后及时分清误解产生的原因和导致的影响，看是否是自己的工作方式存在问题，如果是，那就得重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。如果有的误解不影响到下属的业绩和个人进步，就不必去做过多解释。事实上，小的误解产生后，领导者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那就应该寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。
如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。这就需要领导者有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。当然，解决这样的问题，领导者一定要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，领导者该向员工致歉就一定不要怕折了面子。
当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为领导者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。
22、员工想当老板时：“无为而治”
点子缘起
随着时代的进步，创业这个有钱人做的代名词仿佛更贴近我们的生活了！现代的中国，想当老板的人，真是一抓一大把，创业成了员工的一大渴望。就连现在的小年轻也是各个有着“远大理想”，做着发财的美梦。有人说：“不想做将军的士兵不是好士兵，不想当老板的员工不是好员工。”这样的事情也没什么不好，但却为企业家们出了个难题。只要一个员工业绩做突出了，成为了骨干，就可能面临着另立炉灶的危险。中国的法制又不健全，往往离职的骨干带走了客户资料，带走了商业机密，企业家很难进行追究。那么员工想当老板怎么办呢？
情景案例
老张是一家初建不久的公司的老板，由于公司业务的需要，招进了3个刚毕业大学生来公司，刚毕业没啥经验，算是实习吧……在实习期间，他们的表现都还过的去，就想等3个月实习期过了就留为己用吧。可是当他把自己的想法告诉他们时，结果真是出呼意料！6个人里，竟没一个愿意留下的，老张自认为给的薪水不低，他也承诺了，等他们的工作上轨道了还会加薪！可他们还是不愿意留下。老我纳闷，于是找他们进行了一次交谈，原来他们只是想来学点技术，学点经验，打工的事他们不做。他们都想等毕业之后，趁着自己年轻，有精力，自己创业，个个都想当老板！
老张仔细考虑了一番后，就成全了这样的员工。现在这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的老板。公司没有职员，只有大老板和小老板之分。小老板们在掌握一个独立的老板所必须的全部技能后，并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时，就可以从公司提取一笔可观的费用，自己去做老板。
这样就出现了6个小老板，老张对小老板说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们独立出去做老板。”面对这一充满诱惑力的希望，6位小老板积极开动脑筋，发展自己的公司。公司也因此蒸蒸日上。
点子支招
一般想当老板的员工都比较“牛”或者他们认为自己很“牛”，这种员工会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，领导者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。具体的可以从以下方面来考虑：
一、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
二、“无为而治”，充分授权。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，在管理企业时，遵循的风格和观念就是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎，无不退避三舍”。同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。的确，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。
三、营造一个信息知识共享的环境，完善企业合理化建议。要营造一个信息知识共享的环境领导者可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。完善企业合理化建议是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。这样能满足员工的成就感，促进员工的使命感，增强企业的整体凝聚力。
23、遇到“新新人类”时：采用“五步法”
点子缘起
新新人类”顾名思义就是将新观念、新个性等最新式“装备”结合于一身的人。他们喜欢按自己的方式去生活，不受各种条条框框的限制，想做就做，想说就说；他们不愿管别人的事，也不愿别人来管他们的事。所以，当他们觉得自己的言行并没有伤害或妨碍到别人却受到管制时，他们就会冲口而出“不关你事”而从不考虑他人能否承受……当然，“新新人类”也很爱玩儿，不只局限于运动，这种追求乐趣的精神贯穿了他们的学习、工作、生活、娱乐、休闲等所有领域。只有好玩儿的内容，才能够吸引他们的兴趣，才能够让他们为之狂热地追随、执着地投入。
有作者曾断言：“将有越来越多的“新新人类”融入社会的各个阶层，在你不知不觉、毫无准备的情况下，他们已悄悄地加入到你的行列当中……”的确现在的领导者也越来越觉得一些原有的管理经验已不再适合于新员工。如果不及时分析新员工的人员构成并有针对性地迎接“新新人类”的挑战，就会感觉力不从心，陷入困境。那么怎么应对“新新人类”呢？
情景案例
作为新型的电信运营商，网通公司在1999年成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，网通公司是怎样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢？
员工对制度化管理体系的规范性是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。
首先是明确的职业指引。在员工入职前，网通公司会给他们提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习。就是采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后再区分不同的职业倾向。
另外，有70％管理风格会影响组织气氛，而有30％组织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地营造积极向上的组织氛围。网通公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。仅为3％的员工的流失率就是一个明证。
点子支招
从上述案例中，我们可以总结出要管理新新人类，一方面应营造一个良好的企业氛围、采用规范性、鼓励性、思想性的管理方式，以调节他们情绪化的特质；另一方面应加强与他们的沟通，赢得他们的信任。大家也可参考下面的五个步骤：
一、塑造动机。动机是推动个人达到某一目标而采取行动的内驱力。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。同时在员工职业生涯规划的过程中也要结合企业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免出现给他人做嫁衣的现象。
二、再造个性。“新新人类”喜欢张显个性，要想改变他们多年塑造的个性是不现实的，所以，领导者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让他们学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。
三、合理的为员工设计形象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可。“新新人类”普遍存在落差感。他们专注的只是理想与现实的差距。其中搀杂了很多对自己认知的偏差。因此缩小自我认识与自我角色的差异，为其树立更符合企业的形象，能使他们变得自信、坚强起来，从而更愿意从事眼前的工作。
四、加强员工对组织的认可。“新新人类”喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事。甚至他们也不了解合作的重要性，他们总是在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以领导者必须明确地强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的。并可采用换位思考和假想组织变革等游戏来让他们深入的了解到自己的行为对组织的影响。
五、给他们灌输知识。当今是知识爆炸的年代，它引起了很多人们对知识的盲目崇拜和认可。“新新人类”对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关的或和自己梦想、爱好相关的知识。“新新人类”对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关的或和自己梦想、爱好相关的知识。所以，企业不访设立企业大学，规模较小的企业也可以设立员工学堂，适时的为员工提供所需的培训，以增加员工的整体素质，并满足对知识的渴望和需求。
24、员工干私活时：“对症下药”
点子缘起
在许多地方都有张某活跃的身影：某培训公司的英语翻译、一家出版公司的英文校对、几本《英语听说》之类的小册子的编著者……钱怡然是何许人也？她是某大学的英语讲师，每周只上四次课，其余时间忙着干私活。她的许多同事的生活状态与她一样，甚至比她更忙。
外企职员李红除了在一家公关公司上班，她还在淘宝网上拥有一家卖时尚饰物的小店，又当打工仔又当老板娘。这样的例子举不胜举，尤其是随着网络的发达，员工干私活越来越方便了，而老板们也越来越担忧了，面对这样的大潮，他们该如何对待？
对于干私活的员工，企业老板们的态度是暧昧的。一方面，他们喜欢在一些可以灵活处理的岗位上使用其他公司的人员兼职做这份工作，但是，他们往往又不希望自己公司的员工干私活，担心会影响他的本职工作，泄露公司的商业秘密，导致员工跳槽等等。譬如联想集团就有“天条”规定：凡联想人一律不得从事第二职业，否则一经发现开除不赦。但是，“明令禁止员工在外面兼职是没有道理的，也不可能真正行得通，这样做只能更加疏远业已不堪重负的员工”。那么怎样的应对措施才是可行的呢？
情景案例
北京某公司正在开发一个制图软件，老李是该项目的项目经理，他领导着一个30人的开发团队。
随着软件预计发布日期的临近，团队成员经常加班，而肖海正是加班时间最长的一个。
肖海在公司已经6年了，工作认真、技术过硬，是老李领导的团队中，公认的“首席程序员”，他领导着一个5个人的小团队，对项目中最困难的地方进行攻关。
一个周末，老李独自来到公司整理资料，发现肖海还在努力工作。当他走到肖海背后时，大吃一惊——肖海在开发一个与公司无关的游戏软件！肖海也承认了他在帮他亲戚的游戏公司开发一点东西，一方面是不好拒绝，一方面是对方开的报酬很有吸引力。
老李非常生气，但是他还是冷静的说：“希望在公司软件发布的这几天中，你能够集中精力把工作做好。”说实话，肖海太优秀了，老李不希望他离开团队。
肖海有些不服气，说：“我对工作的投入不比任何人少，我没有耽误任何工作。而我所做的兼职工作，也对我工作中的创意产生了很好的促进作用，实际上，在我们的项目中，就有我受到兼职工作启发提出的解决方案！此外，我们都是成年人，只要我做好自己分内的事情，业余时间干什么谁也管不着！”
老李被肖海的话惊呆了，但他还是没有表露出不满，他继续委婉地引导他在公司做私活影响不好，不过，他可以把它带回家做。然后他又指出了完成这次工作的重要性，以及团对建设的意义。肖海是个明白事理的人，听了老李语重心长的“教导”后，他再也没把私活带到公司来做了。
点子支招
一般员工兼职有两个动机。一是金钱。如果得不到晋职机会，即现有工作不可能提高工资收入，他们就会出去兼职。其二与金钱无关。人们可以在另一份工作中获得在正职工作中所无法得到的满足，比如新的经验和技能，这称之为“工作差异动机”。因此，在管理公司的员工时，应先了解员工干私活的前提动机，然后再采取有针对性的措施。
“如果员工是为了更多收入干私活，而且他的行为没有损害公司利益，不违反竞业避止或员工手册等，公司应该检讨自己的激励方案，建立多劳多得的绩效管理体系。如果员工是因为个人兴趣爱好，或者对自己在企业的发展失去了信心而热中于干私活，企业可以尝试给该员工更多的工作挑战，为员工提供更多的学习机会，重新建立他对企业的归属感。”一家IT企业的人事经理吴忧说，“如果某位员工兼职影响了他的本职工作或背叛了公司，公司可以随时终止与他的劳动合同。”
员工在工作时间之外或在公司之外做私活，只要不影响到正常的工作，不必专门处理。但绝对不准在公司内部干私活，这是比较原则性的问题，不论其使用资源的多寡。如果公司的骨干在公司干私活，就要严厉处分他，正是因为他很突出，所以他的行为才有示范效应。另一方面公司也要检讨，为什么一个骨干会去干私活，不是分配机制或者激励机制不合理就是平时沟通不够。
有些人干私活并不是为了钱，他只是为了兴趣。这种类型的人多存在于高级技术人员中，他们追求的是人生的价值，他们有强烈的追求成就的欲望，证明自身能力的渴望。所以，如果能够给他们充分的机会，让他们能够有发挥的空间，对他们来说就是最大的激励。只要员工不把私活带到公司来做，也不影响正常的工作绩效，领导就没必要去干涉他！