1．树立威信，官架子不能丢
如果你是一个有身份、有地位的领导，就一定要有点官架子。所谓“官有官威”，否则，是无法在众人面前树立威信、赢得尊敬的。
也有些部门主管认为，做领导越平易近人，越和员工打成一片，越能赢得员工的爱戴。当然，这也无可厚非，但即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严，要适当地的端点架子，这才是厚灰的管理之道。
当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的。让你的员工过多地了解你的隐私，对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
做领导端架子、抬身价的方式有很多，首先，管理者要以信树威。
《孙子兵法》中写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说，作为一个领导者必须有以上五个方面的素质，其中“信”占有重要位置。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才能树立威信。
商鞅开始变法，秦国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此不去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金”。围观的人更多了，还是没有人去扛这根木头。后来一游手好闲者为出风头把南门的木头轻松地扛到北门。谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把五十金恭恭敬敬地送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了。大家都知道，秦朝变法了，与过去不一样了，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。
“南门立木”这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。
其次是以识树威，“识”主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。
经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导者，肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高；汽车队长的威信主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德。
只有书本知识没有实践经验不行，反过来只有杂乱的经验没有理论知识也不行。要把知识和经验结合起来，这样，经验也就成了知识的重要部分。
知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习和积累专业技术方面的知识和经验。
当然，知识、经验可以帮助领导者树威，也可能成为领导者的包袱。过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，会丧失下级的信赖和支持。
第三是以才树威，如果说以识树威使人信服，那么，以才树威会使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。
第四是以绩树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，员工还是不买你的账，不听你的话。只有说实话、办实事、求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。
20世纪80年代中期，青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，凭着自己较高的才能，清楚地看到电冰箱要在市场上站稳脚跟，就要创出牌子，要创出牌子，产品质量必须百分之百地可靠。为此他提出了名牌战略，使“琴岛－利勃海尔”这种冰箱成为名牌。为了实现这一战略，他强化质量意识教育，健全了三检制度，即自检、互检和专检制度。结果这种冰箱的质量大大提高，迅速打开了市场。
这时，很多人都向他提出要尽快提高产量。但是张瑞敏却清醒地认识到，从当时工厂的管理能力来看，加大产量很难百分之百地保证质量。因此他宁可一时失去一部分销量，也不让盲目扩大产量而砸了牌子，要继续抓质量。
果然，可靠的质量使企业获得众多的荣誉：1987年首次在国际上中标；1988年获得我国冰箱行业第一枚金奖；1990年跨入一级企业的行列，“琴岛－利勃海尔”通过美国UI认证，欧洲CB认证。
有一次，德国某公司拟购一批此型号冰箱，但是一些代理商对冰箱的质量不信任，因为日本、韩国的冰箱都还没有成批进入德国市场，他们认为中国的家电类产品不可能超过日本、韩国。青岛电冰箱厂的代表提出，可以将商标等标志揭去，把这种冰箱和德国产的冰箱混在一起，请代理商们挑选，辨认。这些代理商经过反复的检查，反复试验后，挑选了一种，结果正是“琴岛－利勃海尔”。可靠的质量使德国人一次就定购了1万台。
通过此事，青岛冰箱厂在国内更加畅销，国家、企业和职工也都增加了收入。该厂职工认识到，这些成就的取得和厂长张瑞敏的才能是分不开的，从此以后，职工们对张瑞敏更加信任，他在职工中的威信也越来越高。
一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。但无论如何，必要的威信是不能少的，因为一个毫无官威可言的领导，是无法服众的！
2．胆小不得将军做
想做优秀的领导者，就要学着大胆放权，而那种事事亲力亲为的“管家婆”是不可能具有大将之风的。所谓“胆小不得将军做”，说的就是这个道理。厚灰的领导者就应该把自己手中的大部分权利分给各主管以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下了宝贵的时间去做更重要的事情。
陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，他每天要应付成百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而已。公司人人都知道权利掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。陶弗格特每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，陶弗格特已经成为了真正意义上的“管家婆”，而非管理者。他作为公司的最高负责人，那他的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就是各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让他越陷越深，把时间和精力浪费在许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动公司的发展。
陶弗格特终于有一天醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让属下自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样地及时和准确无误，而且工作的效率也大幅度地提高了，往常经常性的加班现在却取消了。陶弗格特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的老妈子。
不敢放权的领导总是喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。而聪明的管理者恰恰相反，他们能信任自己的下属，敢于把权力下放，让他们来帮助自己分担工作中的琐碎事宜。
美国著名管理顾问斯蒂芬·柯维发现，现代社会许多大小公司的领导者、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议冲击得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。他们每天都忙忙碌碌，工作的效率却不高，原因就是他们被一些琐碎的事给拖住了后腿。
对此，松下幸之助也是很有经验和体会的。创业初期，他也凡事亲力亲为，事必躬亲，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜(经理)去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。他说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的问题。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
大部分管理者不敢授权，是因为他们对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作。对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事；如此一，来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，在工作中毫无自主性，甚至会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种管家婆式的做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，进而更高效率地工作。
还有一些管理者喜欢把困难的工作留给自己去做，他们总是认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握。但是，一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意把问题上交，统统由你去处理。这样会形成一个恶性循环，领导者会十分辛苦，下属则总是推脱责任，在这样的情况下，一个公司又如何能够管理得好呢？如果一个企业的领导者总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长的机会，管理者就永远不会有轻松的时候。
3．有权力也须有道德魅力
职业道德与为官者手握的权力密切相关，它可以使人变成贪婪自私、吸血害命的奸佞之徒，也可以使人变成惠泽万物的阳光雨露；它可以紧张、恶化干群关系，影响一个团队的发展；也可以继承优良传统，造福千家万户。所以作为领导，必须具有一定的道德魅力，就是所谓的道德影响力，这是其思想道德素质及其行为所决定的。
但是也有一些领导者滥用自己手中的权力，贪污受贿、巧取豪夺，花天酒地、纸醉金迷，投机钻营、嫉贤妒能，吹吹拍拍、言行不一，上蹿下跳、卑劣奸猾，他们毫无道德羞耻之心，即使大权在握之时，其道德影响力也是负面的，不过是充当了反面教员而已。
为官者，应该如何培养自己的道德魅力呢？
首先，加强修养。
领导者只有不断学习，加强修养，才能率先垂范。领导者的模范行动，才能在待人用人上恰到好处，也才能带出一支蓬勃向上的队伍。
俗话说：“人为本，德为先，德高才能望重。”领导干部应身体力行社会道德规范，以身作则，率先垂范。在市场经济条件下，领导干部良好的道德要义是：公道、正派、廉洁，堂堂正正做人，清清白白为官。要求人家不做的自己首先不做，要求人家做到的自己首先做到；要出以公心，讲公正；要讲诚信，不做表面文章，不搞形式主义、不搞短期行为，更不干弄虚作假、上骗领导、下哄群众的事；要严于律己，廉洁从政，做到慎独、慎微、慎初，耐得住寂寞，抗得住诱惑，管得住小节，做到一身正气，一尘不染。
其次，增长才干。
领导者要不断补充和丰富自己的知识，尽可能精通和熟悉业务，“以其昏昏，使人昭昭”，不学无术怎么会慧眼识珠，发现人才呢？要有较为扎实的理论功底，要成为管理内行，具有胜任本职工作的专业知识和领导才干。才从何来？来自于学习。一是从书本学，二是在实践中学，并善于用科学理论之“矢”射工作实践之“的”。同时，还要十分重视专业知识的更新学习。要坚持深入实际，在实践中丰富和提高自己，在实践中学会观察事物、分析问题、解决问题的基本方法，提高组织领导、协调驾驭和处理各种复杂问题的能力。只有这样，才能避免瞎指挥和决策失误，工作起来才能让人信服。不学无术是难以胜任领导工作的。
最后，真抓实干。
塑造领导者的人格威信，首要一条就是领导者必须真抓实干。健全各种规章制度，完善各项管理工作。古人云：“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。”因此，领导干部的一切活动都必须以群众“拥护不拥护”、“赞成不赞成”、“高兴不高兴”、“答应不答应”作为依据，作为衡量工作成败的根本标准。
一要亲民。对人民群众要有感情，坚持在任何情况下都能做到与群众同呼吸、共命运，始终保持同人民群众的血肉联系。切忌高高在上，盛气凌人的官僚主义。
二要为民。既然当了“官”就要谋事，在其位必须谋其政，研究新情况、解决新问题，为民做实事。
三要忧民。领导干部要有强烈的社会责任感，忧民之所忧，对人民群众的疾苦，对人民群众关心的热点、难点问题，不解决就吃不香、睡不稳。
现在有种说法，叫“非权力影响力”，它是指并非由职位，而是由个人的道德情操、人格魅力、智慧才能等非权力因素所带来的感召力、凝聚力和影响力。非权力影响力也是一种执政能力。
在现实生活中，常常有这样的情况：同样的话，有的人说了就管用，而有的人说了却没人听；同样的事，有的人去办就顺利，而有的人去做就困难。是何缘故？关键就在非权力影响力。
对一个领导干部而言，有权未必有威。领导者的权威不是天生固有的，也不是上级或组织恩赐的，更不是自封的，而应该是有“德”者居之。古人云：“轻财是以聚人，律己是以服人，量宽是以待人，身先是以率人。”说明领导者的人格、品德、知识、能力等方面的素养对非权力影响力的大小，对使用权力的效果起着决定性的作用。
总之，一个领导干部自身站得直、站得正，有本事、干实事，才有凝聚力和号召力，才能提升自己的非权力影响力。
4．要做就做优秀的“黑脸”
为官者当严必严。属下犯了严重的错误，你必须执行某种形式的惩罚时，不要犹豫，尽管黑起脸来，严惩不贷，而且要在严中恪守公正，即使做黑脸，也要做一个让人信服的优秀的黑脸。
一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长太过懒散的工作态度颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此问题仍然无法得到解决。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的一位职员因未遵守缴交期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
该黑脸的时候就不要犹豫，千万不要想着“给他一次机会吧”。这样，等下回另外一个员工再犯错误时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场，而无法继续管理员工。所以，该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是由处置一人来使他人反省。
对于无法当面批评的人，若想达到批评的效果，不妨试一试“杀鸡给猴看”这一方法。那个当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。
让我们来看一则历史故事：吴王阖闾将孙子召至宫中，要求用宫女演练并验证其兵法的有效性，孙子欣然接受。
孙子将宫中美女分为两队，指定吴王最宠的两位美姬为队长，接着开始讲授操练要领，讲解完毕，孙子问有没有听明白，众人都说明白了。然而当孙子真正开始发号施令时，宫女们笑得乱作一团。
孙子说：“如果由于号令不清而导致士兵们没有按照指令行兵，那么这个责任当属将领。”
于是他将规则重新解释了一遍，再一次发令，宫女们又大笑。
这时孙子又说：“如果指令已经解释得足够清楚，而结果还是失败的话，那么责任在于军官。”于是他下令要斩杀被任命为队长的两名宠姬。
吴王见状忙说已理解他的用意，但不需要真的执行军法。孙子不顾吴王的请求执意杀掉了两位美姬，并任命另两名宫女为队长。
当孙子再次发令时，没有人敢笑了，大家都操练得极为齐整。
所以，领导在惩罚人时，一定要敢于黑脸。太宽松了，员工就会心不在焉，不当回事；太严厉了，员工则心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！关键时刻，不要怕“杀鸡给猴看”。
5．做一个铁腕人物
在当今这个人才竞争激烈的环境里，如果让员工处于一种过于安逸的环境中工作，看不到外界市场激烈的竞争，随着日子的流逝，他们就会逐渐失去危机意识，丧失竞争力。基于此，管理者应该以自己强硬的手腕，为员工打造一个压力与竞争并存的工作环境，以此“逼”员工进步。
台湾的王永庆就是这样的一个铁腕人物。
王永庆把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。几十年来，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当做最为实用的教科书。可以说，台塑公司王永庆取得的成功，全赖于他的铁腕管理。
王永庆曾苦口婆心地奉劝志明工专的学生说：“完成专科教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，要有决心接受三年的辛苦磨炼，唯有如此才能有成就。如果在座每位都能这样做，我相信百分之百会成功。因此，在工厂环境的选择上，我奉劝各位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事；否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨炼，可是在一个满足现状、以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。”
王永庆不但善于教导别人，在有压力的环境中接受挑战，而且更善于营造一个布满压力的环境。
王永庆的压力管理，从员工刚进企业的那天就开始了。王永庆规定新员工不论身份学历，都要先到基层现场学习6个月，并接受训练。目的是为了培养员工独立思考、解决问题的能力，并改变他们的固有观念，以尽快适应企业发展的需要。
如果你以为这6个月的训练不过是个形式而已，那么你就大错特错了。员工在训练期间的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，讲义与笔记达数10公斤，因此受训期间，他们的压力很大。为准备考试，他们常常要温习功课至深夜，绝不亚于高考备战时的紧张气氛。
除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10～15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都怕被抽选，一旦失误，以后再想出人头地恐怕就难了；但同时又希望被抽选，好一显自己的才华。所以直到“综合检讨会”结束，他们的心都一直悬着，无时无刻不在和自己的情绪作斗争。
看到这里，恐怕你都要替这些员工捏一把汗，但不是有那么一句话吗，“人无压力不进步，井无压力不出油。”正是给了这些适当的压力，才使得他们能更快地适应企业的需要，懂得自己的奋斗目标，而这正是王永庆最为看重的。
也许你会说王永庆对自己的员工真是够苛刻的，但他对自己比对员工的要求还要严格。他每周的工作时间在100小时以上，他对企业运作的每个细节都了如指掌，这简直让人难以相信。
的确曾有西方国家的记者这样评价王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求，他手下管理人员若换成西方人，恐怕早给他折磨死了。”但是王永庆始终认为，在没有压力的环境里，员工就难以接受磨砺和锻炼，也就难以进步，从而难以有所建树。
对那个著名的关于青蛙的实验想必大家都很熟悉：把一只青蛙放在冷水里，然后缓缓加温，青蛙浑然不觉，等它意识到温度太高，已经为时太晚；而将另一只青蛙，直接投进沸水之中，这只青蛙奋起挣扎，猛然一跃，跳了出来。
通过这个实验中我们可以发现，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，这种惰性常常会消磨其意志力，以致放松对外界最基本的警惕性，最后会丧失对一切变故的应对能力。人也是一样，所谓“生于忧患，死于安乐”，便是这个道理。
所以，作为管理者在人才资源开发中有必要利用“青蛙效应”，有意识地给下属一种饥饿感和紧迫感，让他们适应这个每秒都在变化、发展的市场，提高他们对外界环境的敏锐性和应变力，增强忧患意识及竞争力，这对员工和公司都是非常有好处的。
6．把自己从普通员工中“分离”出来
身为领导，跟员工在一起的时候，应该让外人一眼就瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能把自己从普通员工中“分离”出来，那你无疑就是个失败的领导。
至少，不能让活泼、轻佻的职员去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑；他们在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事；当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。
领导要保持自己的权威，在无形中造成的员工对你的尊敬之意，会为你开展工作创造条件。这样一来，员工会处处，至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，自行其是。
领导要注意自己的讲话方式，在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一、二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟职员交谈时，即使职员一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利，也不要急于表态。
多思考少说话，也可以用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。
当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭；当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话、如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份信息。
行为有时比语言更重要，领导的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的。所以，领导要想树立自己的权威，就要处处显示自己不同于员工的特殊“身份”。
7．打造影响力，让更多人乐于追随你
“一个自认为自己在领导，却没有人跟随的人，其实只是在独自前行。”简单说，领导就是一种影响力，而这种影响力主要来自于领导的人格特质。
作为领导者，不论你的官大小，你都拥有一种特殊的资源：人。而这种资源是独一无二的，可能取之不竭，用之不尽；也可能很快就枯竭了。这完全取决于一个“德”字。所以，低调的领导者认为，从某种意义上说，领导者事业的成功不是完全掌握在自己手中，而是掌握在别人的手中。真正的领导能力总是脱不了与人的关系。下属无法信任那些品格有明显缺点的领导，更不会长久追随这样的领导。没有下属和你一起打拼，就算你有全世界最伟大的理想和最完美的计划，也是孤掌难鸣。
当刘备还仅仅是个豫州牧的时候，曾经向朝廷举荐袁涣为秀才。后来，袁涣入朝，被吕布看重留在身边任职。吕布因为与刘备不和，要袁涣写信代他辱骂刘备。袁涣不答应。吕布再三强迫他，他仍不答应。
吕布被激怒了，他拿起自己的方天画戟威胁袁涣说：“愿写这封信，你就活命；不愿写这封信，你就得死！”袁涣依然不肯，并且说：“我听说，只有高尚的品德才可以令人感到屈辱，从来就没听说过骂人可以令人感到屈辱。假如对方是君子，他会认为你骂他是你没人格；假如对方是小人，则他会将你骂他的话回敬你，这样受屈辱的是你而不是他。况且，我袁涣以前事奉刘将军，有如我今日事奉您吕将军。假如有朝一日我离开您了，却回过头来辱骂您，这样可以吗？”听了此话，吕布感到非常惭愧，就放弃了写信辱骂刘备的念头。
厚灰的领导艺术是让你的手下想要跟随你，而不是强迫他们跟随你。俗话说“德高而望重”。这种由下属意识中自发形成的非强制性权威感较之强制性的权威感要真实持久得多。在组织中，领导者的言谈举止，是下属员工重点观察的目标。“十目所视，十手所指”，你的一举一动大家都在看着。你是否有较强的领导能力，能够顺利地带领下属实现组织目标，这不但有赖于目标自身的正确性，更有赖于自身整体道德素质的高尚性。
领导的过程是一个使人服从的过程。可以这样说，道德素质如何，直接决定着你的内在人格和生命价值；同时也决定着你的领导力到底能在多大的范围内发挥作用。另外，还会影响到你领导的整个组织及其所有成员的命运。
现代领导学研究认为：领导不单单是一种职位或权力，在很大程度上应该是一种影响力。领导者就是因为在下属和公众中有比较强的影响力，才可以轻而易举地发挥其领导才能。而道德素质低的领导者，在下属心目中的威信比较差，下属对其所作所为一般都持怀疑观望的态度。因此，很难动员和开展实际工作，任何指示命令都显得苍白无力。
我们知道，人都有一定的盲目性，当其处在一定的高位时，会自觉不自觉的有一种得意之态，产生一种内在的自豪感。应该说，这是很正常的现象。问题是，千万不要让这种盲目性冲掉了人格的真实。
现实生活中，有不少综合素质不错的领导者，由于在道德方面出了问题，而声名狼藉、信誉扫地，这其实很可悲。因为社会环境对领导者的道德规范要求并不高，有些时候甚至低于一般的社会公德标准。
我们在这里探讨好的领导者应具备的素质时，把道德放在第一位，绝不是教你怎么煽情或作秀。因为虚假的道德有百害而无一用，有时候甚至比没有道德危害更大。金庸小说《笑傲江湖》中的华山派掌门人岳不群，人称“君子剑”，表面上是武林人士的道德典范，其实背地里极其阴险贪婪，不择手段地想成为武林的盟主，是个十足的伪君子，最终只落得众叛亲离的结局。
8．以身作则，员工才能信服你
唐太宗李世民则说：“若安天下，必须先正其身。”律人必先律己，作为企业的管理者，要想管好别人，让别人信服自己，首先必须以身作则。
井植薰自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。1969年，接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。
例如：三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通讯设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司也不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司的其中一个人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度就在当时的三洋公司推行开来，全体员工没有任何怨言。
井植薰要求员工尽力为公司考虑。他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高的层次上来要求自己，完善自己。在这一点上，井植薰也是这样要求自己的。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余时间都在考虑公司的事情。
井植薰在教导员工“如何做”时，总是要求自己能率先做到，正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则，只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等等高层领导人。如果因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”
井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的表率精神，让三洋公司的员工，都不满足只做好本职工作，从而使每一个提升的人，都成为大家的榜样；而榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为“优秀的人”；“优秀的”三洋人，又生产出“优秀的”三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
无数事实证明，管理者必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身就是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有这类高高在上的管理层级；也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了若指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为员工的榜样。
史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注员工的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有一些困难，需要公司时，公司会马上帮助解决。
任何一家企业想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们就是他们自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者，不能只满足于分派任务，一定要身体力行、严于自律，才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己。
9．胡萝卜加大棒
“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
说白了这也就是一种恩威并施的管理方法，管理领域流行一句话：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威，批评或者责罚，使他警醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
批评之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，已决心辞职不干；但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
无论是哪一家公司，当员工犯下重大错误时，管理者必然要对其加以斥责。然而，聪明的管理者，会在痛斥部属之后立即补上一句安慰或鼓励的话语。
作为一个企业的管理者，有些时候，管理者需要摆出一张微笑的面孔，点头向大家说：“可以，很好”，不时地感谢一下员工；也可以说几句：“辛苦了，谢谢，谢谢！”以使大家工作起来更有劲头，更加高兴。另一些时候，管理者又需要摆出一张严肃的面孔，用来指挥大局，共同奋斗。他可以用一种无可置疑的口气向员工们发号施令说：“你把这份文件整理好，两个小时后传给我；”“你今天必须把这个任务完成了”等。甚至，他会是一副怒发冲冠的样子，对你吼道：“这个不行，你要重做”等。
总之，恩威并施，再没有比这更高明的管理手法了。
有一家生产塑胶加工机械的工厂，由于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。工作中，两个人意见相左，闹得脸红脖子粗。
那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管；否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。
可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚——另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作；而那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”
接着，他又把那组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统？你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才，如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了。老板对他这样好，把他当成自己人看待，也就无话可说了。
任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。
然而，此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后，更容易认为：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想：“好好干仍有升职加薪的机会，努力吧，领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”
由此可见，胡萝卜加大棒的“管人”手段是最行之有效的。
10．慈母手握钟馗剑
当领导的人对下属自然应该如慈母一般宽容、细心。但有些时候，却也必须拿起“钟馗剑”，砍掉那些不能胜任工作的员工。
杨廷是一家电器公司的经理。一次，他费了九牛二虎之力，从一家大公司挖来一名重要的技术人员，满怀希望地给他安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。杨廷试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。
杨廷意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议杨廷采取行动。但是出于内疚，杨廷迟迟没有行动。他告诉这位技术人员，公司将给他一些时间寻找新工作。但是这位专家的表现却每况愈下，直到有一次在工作中失误，给公司造成了很大的一笔损失。杨廷才后悔不迭，下决心解雇了这位技术人员。
由于种种原因，不忍心解聘那些不能胜任工作的员工，这是很多企业管理者的通病。比如，大多数经理在3周或更短的时间内，就意识到自己在聘用员工上的错误，但通常在3个月之后或更长时间内，才决定纠正这个错误。
但是市场就是战场，战争是残酷的，如果你让一个不能胜任工作的人长时间留在工作岗位上，一定会给你的企业带来很多负面影响，甚至会造成不必要的损失。所以，该挥刀时，就决不能手软。
俗话说：“请神容易送神难。”解雇图谋不轨的员工，解雇不称职的员工，安排以功臣自居的创业元老，对企业管理人员来说的确是一件很头痛的事情。这里提醒你，作为领导者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
所以，身为领导者，如果你还想在管理岗位上待下去，就必须适当收敛自己的“善良”，“手握钟馗剑，大胆裁员”，否则，接下来被淘汰的将是你自己。
当然，裁撤冗员也是有技巧的。
第一，要确认这个员工是不是已经达到了该解雇的条件。
比如该员工过去的工作业绩如何？有足够的辞退证据或理由吗？是否还想给他改进的机会？以前遇到过类似的员工吗，那时候是怎么处理的？如果解雇，是不是还需要征询别人的意见？最后，只有你觉得解雇的理由已经很充分了，才可以对他进行解雇。
第二，要选择一个合适的解雇方式。
选择什么样的解雇方式，对解雇的效果非常重要。中国人都是爱面子的，甚至有的人把面子看得比生命还重要，这样如果你直接解聘他，一定会大大地伤及他的自尊心。所以，如果你想解聘一个员工，最好的办法是由他自己提出辞呈，这样就不会伤及他的面子，他甚至会为此对你感激不已。
第三，要选择有利的解雇时机。
解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少给企业带来的危害。
第四，辞退要速战速决。
如果你是因为一个员工不够忠诚，不讲道义而决定要辞退他，那么你一定要尽快解决，拖的时间越长，后果就会越糟糕。
第五，一定要做好善后工作。
大部分情况下，辞退员工都会给企业造成一定的影响，所以为了缩小影响，一定要做好善后工作。