1．巧授权弹无虚发
一个好领导，不一定要像个多面手一样，方方面面都能应对自如。领导的艺术在于用人、在于授权，让在某方面有专长的人替自己去办事，自己坐享成果，才是厚灰之道。
但是，用人和授权也不是随便处之的事情。做领导的，只要在授权之前，充分了解每一个下属的能力如何、个性如何，才能真正做到“弹无虚发”。
事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面“偷懒”，如果能恰当地授权，就可以很轻松。了解下属的性格，做出适当的调配，这方面在授权过程中绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜欢被下属奉承，却不去了解下属，以致出现授权一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属，用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。不能定位，授权就可能错位。
如果你在领导岗位上超过两年以上，仍未看清下属的能力，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，授权极易发生不当，从而显示出你的管理方法失败。
事实上，授权时无论对方是否是下属，命令式的口气均应杜绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是商量、询问、请求的口气。在听方看来，B上司在用询问的口气指示自己，就会有一种被尊重的感觉。
同样，在授权下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正把握好授权，管理好自己的团队。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。
2．做好导演而不是好演员
身为领导，就像战场上的将领一样，应该站在战车上指挥大局，而不是和士兵一起冲锋陷阵，那不是一个好领导所为。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。而那种对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲的作风，必将一事无成。
所以，奉劝那些喜欢把什么事都揽下来的领导们，要学会授权，学会控制，要知道在工作中，你的职责是做一个好导演，而不是一个好演员。
愚蠢的领导喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
有一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
有人曾与他谈论，觉得他做得太多，要授权让别人干。他说，员工没有办法做得像他一样好。
这个人向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，那他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
其实，一个优秀的领导，必须具有这样的授权理念：
（一）员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
（二）每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
（三）让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要允许员工犯错误并给他们改正错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
（四）细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意，还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
（五）世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列两个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔钱的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，让他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在被授权者方面，需要强调的是“三要”，要恪尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，被授权者有犯错的权利，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
3．懒人分权事不躬亲
管理者的一个最基本特点就应该是聪明而懒惰的，懒惰使得他懂得向下属授权，聪明使他知道该授权给谁。如果一个人整天纠缠在细枝末节的小事上，那么他是不适合做管理者的。
领导不是“管家婆”，不能包揽一个公司大大小小的事。聪明的管理者懂得授权，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
宓子贱曾在单父做官，他整天弹琴作乐，不理政事，但人们生活富足安康。后来，巫马期接替了他。巫马期每天起早摸黑，吃不好、睡不着，大小事情无不亲自处理，好不容易才将单父治理好。巫马期向宓子贱求教。
宓子贱说道：“我没有什么窍门。只不过我治理单父时凭借大家的力量。而你治理单父时，你用的方法是只用你自己的力量。光依靠自己的力量治理当然辛苦不堪，而我动员了大家的力量，依靠众人当然使我自己安逸得多了。”
聪明的管理者不会让自己越来越忙，而是让自己越来越轻松。与其把所有的工作都自己承担，不如适度分权，以便能抓住最重要的事情。
托马斯·怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，但不能陷入细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果。如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
德国战争部长弗雷舍·冯·哈默斯坦依考德曾说：“我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。”
一个人的能力和才干毕竟是有限的，你不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。你必须把部分职权交给下属，与他们建立良好的合作关系，并充分激励他们。
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
许多管理者喜欢事必躬亲，这是对员工智慧的扼杀。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，可能造成权责不清，消极怠工。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。
留个缺口给他人，是一种管理上的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，它会乐此不疲地去攀登；给老虎一座山，它会重振威风，自由驰骋。也许这就是授权的意义。如果你不懂的授权，把猴子拴着，把虎圈着，后果可想而知。
一个人的智慧和力量总是有限的，与其自己事事包揽，不如给员工一个发挥自己力量的舞台。而且授权不仅能让管理者变得更轻松，而且还能最大限度地调动员工的工作热情，让他们更卖力地工作。
出色的管理者总是在既集权又分权中把握好分寸，做到适度。按照二八法则，我们付出的80％的努力，也就是绝大部分的努力，都没有创造收益和效果，或者是没有直接创造收益和效果。而我们80％的收获却仅仅来源于20％的努力，其他80％的付出只带来20％的成果。小部分的努力，可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。为此，要做个好的管理者，就必须抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。抓好企业发展的关键，关注20％骨干力量、20％重点产品和重点用户、20％重要信息、20％重点项目；抓住了这几个20％，整个工作就会变得有条不紊，经营者也就可以有头有序地开展工作了。
俗话说众人拾柴火焰高，与其自己事事包揽做一个愚蠢而勤奋的人，不如给员工一个发挥自己力量的舞台。况且授权不仅能让管理者变得更轻松，还能最大限度地调动员工的工作热情，让他们更卖力地工作。管理者多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
所以，管理者要做一个聪明的懒惰人，大胆放权，多当裁判员，少做运动员，切莫事事过问，这样可以发挥中层员工的主观能动性，调动他们的积极性。毕竟人的精力是有限的，管理者忙于事务，势必影响在企业战略发展上的研究。
4．下达任务不必事无巨细
更多的领导还是习惯于并且喜欢授权的，但问题是他们在授权的时候，总是因为担心下属不能很好地完成任务而过于细节化，以致束缚了下属的思想。其实，有效的授权方式是只需下达目标，不必布置细节。
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，嫌他管得太细太严了。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽瘁，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。
从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是领导的反面教训。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到领导的原则效果。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”领导用人要明白：什么该获取就毫不犹豫地获取，什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，事无巨细的管理反而会弄巧成拙。
事无巨细会妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但若领导者事先安排好了一切，员工也只有照办，从而失去了参与和发挥潜能的机会。长此下去，就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。一位心理学家说过：“对创造者来说，最好的刺激是自由，有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想像力、创造力，也锁住了员工的积极性。
事无巨细不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左叮咛、右嘱咐，这是不利于员工的成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，领导者的工作经验比较丰富，工作能力要比员工强，给员工多一些指导也是希望员工少走弯路。但是如果不让员工动手，他的能力永远也不会得到提高。就像小孩子学走路一样，你不放手让他自己走，他怎么能学会独自走路呢？
领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子、定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让下属去找事实为他的结论做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让下属独立地进行研究工作，他们才能提出有远见卓识的见解。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于相信自己的经验，有的领导者甚至会强迫部属执行自己的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，下属能够创造出比领导者的经验更科学、更出色的解决办法呢！
所以，在下达命令的时候，领导只要将目标告诉下属就可以了，至于操作的具体步骤，让下属自己做决定吧。
5．权杖在手也不能乱用
“权杖”是企业领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏。切忌滥用权，已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。
每一种权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。所以，身为领导，即使权杖在手也不能乱用。
首先，切忌代办一切。
命令是让下属执行的措施，而企业领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重上司。
其次，切忌漠视下属。
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”、“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或上司首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制。
牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会招致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从表面形式上看，授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为授权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
6．授权可“厚”，技巧要“灰”
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它有一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员提出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示、不必请教经理、也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，消除对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于使事情尽快解决。这种做法将员工视为解决问题的钥匙，要求员工不只是做好自己分内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。可见，授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，把事情做好、做对。
杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”
但是，授权并不是一件简单的事情。领导要想更好地运用这项管理手段，必须学会一些技巧：
一、带责授权。
授权时要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权。记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职、各守其位、各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
二、适当授权。
授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属的积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
适当授权，也就是不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
三、保留控制权。
授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层始终牢牢把握着控制权。
四、对将才一定要授予全权。
《孙子兵法》说：“将能而君不御者胜。”意思是说，主将有才能而领导者不干预他的指挥，就能打胜仗。
将才的能力需要借助权力方可充分发挥出来，权力不足必然导致能力不足。所以，如果你想重用某个人，一定要授予全权，使他充分发挥能力。
古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。
袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也绝不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即撤你的职。”
袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。
明智的领导者对下属表现了充分的信任和体谅，通过授权激发下属发挥其能力，为公司的总体发展铺路。
五、集中指挥权。
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理者能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
7．纸上授权笔上考核
领导在权力授予后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。那种近期得实惠、长远招灾祸的工作，是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
要知道，一百个下属一百个样，有的工作起来利落迅速，有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属，授权予他，还要不断考察他。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，敢于授权是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会将权力独揽，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
此外，每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有些领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予了他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去必要的磋商，虽没有出现问题，但纯属侥幸，或者因为身具丰富的经验和高超的技能而已。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。唯有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的人，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
8．不能没有人监工
聪明的领导在工作中都懂得授权，但这种授权绝对不意味着放弃控制。美国一位著名管理学家曾说过：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。
也就是说，在善于授权的同时做到精于控制，才是领导的厚灰之道。身为领导，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软、一手硬，一手放权、一手控制”的授权之道。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换；授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会；在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马重新拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被提升为管理者后，上级就不在过问他们的工作，任凭他们自生自灭。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还需要有效的控制，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
9．得力干将要亲自选
作为管理者，懂得了授权的重要性，还要知道如何下放权力才最合适、最安全。说白了，也就是如何选择授权对象的问题。把权力授予自己最欣赏、最信任的人当然是最好的选择，但更重要的是，这个人一定要你自己来选，这样才更便于以后的控制。
那么，亲选得力干将的时候，需要注意些什么呢？
一、得力干将要选忠实执行领导命令的人。
一般来说，上司下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。但这并不是说下属对领导的命令不可以有自己的见解，如果下属的意见与上司的意见有出入当然可以先陈述他的意见。陈述后，上司仍然不接受就要服从上司的意见。一个能忠实执行领导命令的人说明他对领导是忠心的，授权当然要授给忠心的人。
二、得力干将要选知道自己权限的人。
即便你很受领导重视，也不能忘记自己的身份，必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。越过顶头上司与上级领导直接交涉，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
三、得力干将要选上司不在时能负起留守之责的人。
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
四、得力干将要选不会事事请示的人。
下属对上司不可有依赖心。事事请示不但增加上司的负担，也不利于下属成长。下属必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是上司期待的好下属。
五、得力干将要选勇于承担责任的人。
有些主管在自己负责的工作内发生错误并造成损失时，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管必须对错误负全责。如果上司问起错误的原因，他顶多说一声：“是我领导不力，督促不够。”一个主管必须有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
10．用你的信任“套牢”他
一旦你决定了要授权于下属，就一定要信任他，只有这样，才能让下属放手去做事，并且忠于你的命令和指导。所以，一旦选择好能让自己相信的下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。
曾经，某杂志以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领发放调查问卷，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于找到一个合适的人选。
卡尔松问他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几周后，他们再次见面，卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你们的能力。”
大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。
由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后在信任的前提下，放手让员工去做。要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，严重影响到他的工作效率。相反，信任则可以激发员工内在的潜力和创造力。
杨丛文在一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心情放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
杨丛文先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，他的计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。不久之后，杨丛文又将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
当然大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
经营之神松下幸之助说：“用他、就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。