把竞争对手变成“合作伙伴”晓喻利害，恰到好处
一个人想知道天堂和地狱有什么区别。他先来到地狱，只见地狱装饰得富丽堂皇，可是这里每个人都面黄肌瘦、有气无力。吃饭的时候，人们围坐在一个大汤锅前，每人手里拿着一只长长的勺子，无论怎样努力往嘴里送，结果也是枉然。
接着，这个人来到天堂，发现天堂与地狱在装饰上好像没有什么区别，但是人们一个个红光满面，神采奕奕。天堂的人同样是手拿长长的勺子，围着大锅吃饭，但每个人把舀到的饭送到另一个人的口中，同时张嘴吃别人送过来的饭。
把自己的爱心交付给别人，生命的天堂才会焕发光彩。可是，我们常常吝于帮助别人，却不知道帮助别人其实正是在帮助自己。人生在世，往往在贪求更多的时候，失去更多，甚至根本就得不到。与其拼个你死我活，不如化敌为友，把竞争关系变成“竞合关系”。
竞争要避免互相损害
当今社会充满竞争，你在职场也好，还是在商场也好，最低风险的竞争是双赢式的。人与人相处，你不服我，我不服你，只会陷入窝里斗。双赢式竞争也叫竞争式合作，这是最高明的处世。
双方看似水火不相容，竭尽全力火并，目的却不是打垮对方，而是相互激发，相互利用，以便共同做大市场，进而达到共同占领市场的目的。比如世界两大名牌饮料可口可乐与百事可乐，双方斗了多年，从国内打到国外，从20世纪打到21世纪，却谁也没有打垮谁，双方的实力反而越来越壮大。只不过，“混龙闹海，鱼虾遭殃”，相当多的小牌饮料在它们的火并中失去市场，甚至销声匿迹了。
正因为如此，一些企业在发展战略创新的设计中，特别注意研究“合作竞争”或“竞争合作”的问题。这是在以往的企业战略研究中不大涉及的问题。因为理论总是在实践基础上概括出来而又指导实践的。正是市场竞争、企业竞争的新实践推出了企业战略理论的新发展。市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作，没有协作，竞争也就无从谈起。开拓合作竞争或协作竞争的新路子，越来越成为企业开拓市场的一种需要、一种值得探索的新路子。
台湾统一集团和顶新集团的方便面大战，是合作式竞争的典范。
20世纪90年代，台湾顶新集团瞅准大陆方便面市场群龙无首的空档，强力杀进大陆市场，推出一种价廉物美、汤料香浓的方便面——“康师傅”。在大规模的广告轰炸下，“康师傅”很快就变成一种家喻户晓的名牌产品。
这时，统一集团看到了大陆方便面市场的巨大潜力，也大举杀进。它以“康师傅”为主要竞争对手，却刻意强调自身的特色。“康师傅”走“平民化”路线，“统一面”却以“贵族”身份出现，注重包装的档次和品位。
自此，双方轮番进行广告轰炸，看似双方在激烈交火，实质上挨炸的却是大陆原有的厂家。两强相争，一举垄断了大陆方便面市场。而许多原本很不错的大陆方便面品牌，却悄然消失了。
在经济全球化时代，我们越来越依赖对手的存在而存在。所以，我们不要总是思考如何将不利的事情强加给对手，更要考虑如何让对手从你这里得到好处。这是企业竞争和人际交往中，需要思考的。
很多专家认为，在社会上摸爬滚打的人，要想成功并且感到身心的愉快，就要共同营造良好的生活环境，提高自己的竞争合作意识、角色转换意识、形象意识、敬业意识和学习意识。其中尤以竞争合作意识、角色转换意识和学习意识最为重要。
当你挖空心思想出一个好主意，或者你勤奋工作为公司发展做出了极大贡献时，你的竞争对手却试图把这份功劳归为己有。面对这种情况，你该怎么办？
◎用短信澄清事实
写的信不能有任何坏的影响，短信内容一定不能让对方产生不快。写信的主要目的是要委婉地提醒一下对方，自己当初随便提出的想法，是怎样演变到今天这个令人欣喜的样子。在信中适当的地方，你可以写上有关的日期、标题，可以引用任何现存书面证据。在短信的最后要建议进行一次面对面的讨论，这是很重要的，这能让你有机会再次含蓄加强一下你的真正意思：这主意是你想出来的。
◎夸赞对方，重申自己的作用
对同事独一无二的才能和见解大加赞赏，这种方法对职业女性来说特别需要。很多研究者发现，女性员工喜欢从“我们”的角度而不是“我”的角度来做事，所以她们的想法和首创就常常会被男性同事挪用。如果着眼于事物的积极一面，你的同事也是想方设法要干出最好的工作，而且他（她）对要做的事情有独到的看法，也许会有助于你解决这个可能很棘手的问题。
◎退出争夺战
初看起来，这似乎不是一种方法，或者不能算是一种很好的方法。但对某些人来讲，这或许是最好的。你应该问一问你自己：哪个更重要，是把这个想法付诸实施，还是独自拥有想出这个点子的名誉？在某些情况下，比如你正要接受一次重要的提升，要付出大量的时间和精力；或者除了“原则问题”之外其他并无妨碍。在这些情况下退出争夺战显然是明智之举，是上上之策。
最好的竞合关系状态，是人与人真诚相处、友好合作。无论什么方法，最终的目的都是要达到这种恰到好处的效果或者境界。
把对手的敌意降到最低
美国总统林肯说：“如果我们能把所有的敌人变成朋友，这难道不是说我们消灭了所有的敌人吗？”
暂时的容忍让步，往往是淡化对手的敌意，最后不断走向强盛，再反过来使对手屈节的一条有用之计，这就是容忍的智慧。在商业竞争中，这样的事例也不少。
1983年，美国通用汽车公司执行经理史密斯，经过深思熟虑后做出重大决策，将公司属下坐落在加利福尼亚州费门托市的一家工厂，与日本丰田汽车公司合并，生产丰田牌小轿车。当时日本丰田汽车早已以其质优价廉的声誉进入美国市场，驰骋于美洲大陆。能将汽车工厂打入美国本土，自然是雄心勃勃的丰田公司求之不得的好事，因此美方建议一经提出，日方的人员、设备便跨洋过海来美国安家了。
美国人早就对日本汽车“侵入”美洲大陆、抢占美国汽车王国地位反感至极，史密斯竟公然把日本公司明目张胆地请到国内生产汽车，这不是“丧权辱国”的屈节投降，也至少是“引狼入室”的高度让步。为此，美国上下，尤其是汽车界纷纷向史密斯提出谴责和非议。
他的朋友打电话说：“史密斯，这样做，你为了什么呀？我听到了不少对你的批评。这两天，你看过报纸吗？”
史密斯笑着回答：“听到了也看到了，别人有批评的理由，我也有自己的认识，他们不能忍受，但我能忍受。”
“你最好妥协，改变自己的做法，众怒难犯啊。”
“谢谢您的好意，不过我还不想改变自己的计划，我已做好了忍受一切谴责与谩骂的精神准备。”
到底是引狼入室，纯粹的屈节让步，还是另有一番苦心？史密斯自有他的打算和想法。他深切了解到，美国汽车界之所以在日本汽车大举进攻之下束手无策，一个很重要的原因就是过去太轻敌了。当初日本汽车刚刚打入美洲之时，几乎所有美国汽车商都认为日本不过是初学者的小玩艺，是低廉产品。对日本汽车售价低、性能好、省燃料的特点缺乏正确的认识和态度。等到日本汽车在美国越来越畅销时，美国同行便一筹莫展了。到了现在，日本汽车在各方面都有优势，不承认这一点只能说明是狂妄自大。争取日本技术的帮助，增强自己产品的竞争力，才是争回面子、争回利润的惟一正确出路。
所以，史密斯与日本丰田汽车公司合并之举，表面上似是引狼入室的大让步，实际上则是把“老师”请到家里的一大进步；似乎是向日本俯首称臣，实际上了解对方，向对方学习，然后赶超对方。他成功了。
忍受各方面的打击，等待事情的结果来证明自己没有错。如果沉不住气，别人一反对就放弃，说明自己对自己没有信心。虚心向强者学习，甘当小学生，这样对方就不会视你为强大的对手。利用对方的优势，降低自己的风险。
牵住对手的手往前走
船王包玉刚一开始并没有自己的船，他靠借船经营，壮大了自己的事业。同样的道理，第一次去远航的人，大可不必先造船，再试航，最后再去远航。他完全可以借别人的船，或搭别人的船远航。这样既省时间，又是一个安全的良策。
20世纪50年代，美国黑人化妆品市场由佛雷化妆品公司独霸天下。后来，一位名叫乔治的推销员看准了这一行生意，便毅然辞职，独立门户，创立乔治黑人化妆品制造公司。他当时只有500美元资金、3名职员，惟一能生产的是一种粉质化妆膏。乔治很清楚，要在佛雷公司的垄断下争夺市场，十分不易，搭乘人家的船，牵住人家的手，趁便往前走，也许更现实。
不久，乔治的粉质化妆膏上市了。他经过反复思考后，决定推出这样一则促销广告：“当你用过佛雷公司的产品后，再擦上乔治粉质化妆膏，将会有意想不到的良好效果。”
对这种宣传方法，乔治的部下都持反对意见，他们认为这是替竞争对手做广告，那不是贬低自己吗？乔治说：“正因为他们的名气大，我才这样做。我并不是给他们做免费广告，而是借此抬高我们自己的身价。这就像如果你和卡特总统一起留过影，人们便要对你刮目相看一样。我这种战术就叫做借船出海。”
乔治使用如此妙招，果然收到了效果。广告刊出后，顾客们不仅很快地接受了乔治公司的产品，而且也没有引起佛雷公司的警惕。于是，乔治一鼓作气又推出了黑人化妆品系列，扩大占领市场。
几年后，等到佛雷公司发觉乔治公司已经能对它的市场地位构成严重威胁时，为时已晚。乔治公司的发展势头已锐不可当。后来，佛雷公司在美国市场上渐渐地消失了，而乔治则开始独霸美国黑人化妆品市场，并且把眼光投射到其他有黑人的国家，使全世界的黑人都开始接受并使用他的系列化妆品。
在借用对手之力时，不要害怕做有助于对手的事。你不妨这样想：竞争对手是如此强大，无论是攻击他还是帮助他，都不会给他造成多大的影响。那就没有必要考虑对手会得到什么结果，只需考虑自己从这件事中能得到什么结果。
回避直接竞争
在远距离田径比赛项目中，有一招“跟跑”战术：即跟着领跑的选手亦步亦趋，却不试图超越，将胜负留到最后的冲刺阶段。这是一种很高明的战术，也可以用于现实生活中的竞争图存。
美国吉列公司的安全剃须刀在市场上十分热销，曾是这一行的绝对霸主，一度占得90％的全球市场份额。任何对手想跟它直接竞争，无异于以卵击石。
以盖斯门公司为首一些小公司，没有直接跟吉列公司竞争，而是不动声色地尾随其后。盖斯门公司生产出一种安全刀片，既能安在本公司生产的刀架上使用，又能安在吉列公司生产的刀架上使用。因为吉列刀架的用户很多，于是该刀片进入市场后销量极好。后来，吉列公司推出新品种双面刀片，这一次盖斯门公司转而生产出既能使用本公司的双面刀片、又能使用吉列双面刀片的刀架，再一次赢得了市场。
在竞争对手的紧跟战术下，吉列公司的市场占有率最后下降到不足25％，从而失去了垄断地位。
盖斯门公司这种回避直接竞争的策略无疑是明智的，因为直接与强大的对手打价格战和宣传战，失败的无疑是自己这一方。
兵法云：避实而击虚。当实力不足时，打阵地战不如打运动战；打进攻战不如打游击战。这一兵战原则，也可运用到人生中的各个层面。归根结底，其宗旨是：眼光瞄着胜利，心里装着对手，不失时机地创造条件，化劣势为优势，化优势为胜势。
有一句名言：只有永远的利益，没有永远的朋友和敌人。
所谓对手，是就利益得失而言。如果对方不利于自己的利益，就是对手；如果有利于自己的利益，就成了朋友。一个人想干成大事业，最聪明的办法不是打败对手，而是让对手变成能给自己带来利益的人。可以说，能够通过对手获益，是最大的成功。
竞争是企业发展的动力。竞争的对手可以说是无所不在，无时不有。作为企业的决策者，在处理与竞争对手的关系这类比较棘手的问题时，一定要保持冷静、谨慎的头脑，注意不要误入各种法律和道德的陷阱。在广告宣传中，如果以贬低对方来抬高自己，就很有可能陷入一场“官司”中去。
美国百事可乐公司在广告宣传中很注意这一点。譬如，该公司经常派人到闹市区或公共场所，临时布置一个柜面，以吸引过路人，然后拿出十几种被遮住商标的饮料（其中有百事可乐），让大家免费饮用，并让饮用者指出哪一种饮料的味道好。当有人指着百事可乐说好时，他们便把百事可乐的商标亮出来。这种特殊的示形宣传使百事可乐很快一跃成为美国仅次于可口可乐的第二大饮料。特别值得指出的是，这种巧妙的宣传不亮其他饮料的牌子，使百事可乐轻而易举地避免了广告竞争中那种常见的指控，即不道德的利用广告在贬低竞争对手的做法。
为新产品作广告，也要注意千万不能用贬低对方的手法来抬高自己。孙子云：“善战者，致人而不致于人。”顾客的消费需求总是不断发展变化的，这种变化常常不是直接的、明朗的，需要积极引导和调动，才能明朗起来。如果这时企业能运用各种广告技巧，唤起用户的潜在需求，就能促进产品的销售，开拓市场。
美国“七喜”饮料问世时，百事可乐和可口可乐饮料已充斥市场，几乎容不得“七喜”饮料插足。针对这一局面，“七喜”生产厂家在宣传中反复暗示：汽水饮料有两种，一种是可乐型，另一种是非可乐型的，而“七喜”饮料即属于后者。结果把百事可乐和可口可乐归为一类，争得许多顾客来购买“七喜”饮料。因为，标新立异，改换胃口是美国人特点，七喜公司的宣传，就是利用广告，回避饮料的质量问题，而从类型上给予区别，暗示“七喜”属新型饮料，因而把消费者潜在的心理需求调动起来了，为自己的产品打开了销路。
不要怕别人得到好处
柯维有一句名言：“世界之大，人人都有生存空间，他人之得，不必视为自己之失。”我们想做一件事情，不要怕别人从中得到好处，只要考虑对自己是否有利就够了。
第二次世界大战后不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的联合国。可是联合国设在什么地方，一时间成了一个颇费周折的问题。按理说，联合国的地点应该设在一座繁华的城市。可是，在任何一座繁华的城市建立联合国总部都需要大量的土地来建造楼房，这些土地将花费大量的资金。可是刚刚起步的联合国总部却是“说起钱就不亲热”了——无力支付这样一大笔巨款。
正当各国首脑们商量来商量去的时候，美国的洛克菲勒家族知道了这个消息，立即出巨资870万美元在世界第一大城市纽约买下了一块土地，同时买下了这块土地周围的全部土地。在人们惊异的目光中，洛克菲勒家族把这块价值870万美元的土地无偿捐给了联合国。联合国大厦建成之后，周围的土地价格立即飙升数倍。没有人能够计算出洛克菲勒家族经营这片土地到底赚回来多少个870万美元，但人们从这件事上却切切实实感受到了什么叫“予人有利，自己有利”。
全球手机“大哥大”诺基亚与国产手机东方通信曾在北京探讨了一个双赢的方案。在东方通信集团总裁施继兴与诺基亚（中国）公司总裁林启中的对话中，施继兴讲到：“无论竞争还是合作，关键是要发挥自身优势，没有优势竞争无法取胜。同样，没有优势别人也不会与你合作。”那么，东信的优势是什么呢？照施继兴的话说就是管理和精良的制造技术。正是有这个优势，东信能够在同等技术、设备和原料的条件下，把产品做得最好。这一点在和摩托罗拉的合作中得到了公认，东信生产的手机完全可以与原装货相媲美，甚至一些指标还要优于原装货。林启中的观点和施继兴的观点非常一致。他认为，竞争无法避免，但合作、强强联合更是未来产业发展的趋势。在未来世界舞台上要能够长期生存，能够长期占据一席之地，能够长期得到发展，就必须把自己的核心技术拿出来，与别人的优势合作。“比如我们诺基亚，有我们自己的优势技术，但并不是样样我们都要自己做。我们必须与最好的芯片、最好的制造、最好的元器商合作。在未来的市场竞争中，其实谁也不能包打天下。”这就是说，在协作竞争中，必须打出自己的优势和专长，同对方结盟取胜。
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
协作竞争、“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的。作为制作企业，既可以与供应商、与经销商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，实现“双赢”。这种“双赢”模式，不仅可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。有的是为了优势互补，资源共享；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了联手角逐市场；等等。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
“双赢”是个老概念，并不是近年来才提出来的。当然，在世界上叫得最响的是国外某些企业策划公司，而在企业开拓市场中早就运用这个战略了。有个同“市”操戈求双赢的故事：一条大街上开了两家百货商店，从一开始，这两个商店就互相在价格上斗个不停，甲的布匹降一成，乙马上就降两成，于是乎，乙的布匹销得很快。为了报复，甲针对乙的糕点买一赠一策略，推出买一赠二，将乙顾客全部抢走，两家商店经常这样同“市”操戈，可乐坏了当地的老百姓，大家都认为自己坐收了渔翁之利。直到这两家商店全部搬迁，人们才发现，两家商店有一条地下通道相连，商店的主人实际上是两兄弟，同“市”操戈不过是他们玩弄的促销手段罢了。市场分析家认为，多年竞争甚至被称为饮料行业“冤家”的“可口可乐”与“百事可乐”之间也有“双赢”的一面。“百事可乐”总裁对这种市场竞争曾经讲过，“战争不一定得你死我活，因为一个多世纪的相互竞争，维持了大众的好奇心，也促使两家企业不断推出新招，改进服务方式，使得喝可乐的人越来越多，而且，基本上是在这两个品牌之间选择。”
看来，还是企业家们最懂得和体会得到了“双赢”的神奇效应。
想占小便宜可能失大便宜
在合作中，想占几分小便宜，这是一种正常心理。但是用这种心态指导自己的行为，却可能失大便宜。
陈东拥有一家三星级的宾馆，经朋友介绍，他认识了一名名气很大的导演，导演准备在他的宾馆开一个新闻发布会。
陈东爽快地同意了，可在租金上不能与对方达成协议。陈东要价4万，导演只答应出2万，双方争执不下。那位从中介绍的朋友劝陈东说：“你怎么这么傻，你只看到了2万，2万背后的钱可不止这个数，他们都是名人，平时请都请不来呢！”
陈东想，4万的要价不算太贵，只要坚持一下，对方肯定会接受的。所以他决不松口，还对朋友说：“你看你介绍的人，这么苛刻。”
朋友生气地说：“我没有你这个目光如豆的朋友。”说完，朋友抛开陈东，自己走了。
附近一家四星级宾馆的总经理听到这个消息，感到机不可失，马上找到那位导演，说他愿意把宾馆大厅租给导演，而且要价不超过1．5万元。
于是，导演便租了这家四星级宾馆。开新闻发布会那几天，除了许多记者、演员外，还有不少慕名而来的影迷，十几层的大楼无一空室。而且因为明星的光临，这家四星级宾馆的名声大振。
帮助别人就是强大自己，帮助别人也就是帮助自己，别人得到的并非是你自己失去的。在这个世界上，我们每个人都是彼此不同的，各有各的资质与技巧，各有各的能力，各有各的长处和短处。你今天在某件事上帮助了别人，而在另一件事上，你也可以获得别人的帮助。所以，看似助人行为，实际上是在自助。
让双方从公平合作中获益
“华人首富”李嘉诚的一条成功经验是：让合作伙伴有较大的获利空间。
这也是杰出人士做人做事的一个基本共识。他们追求双赢，而不是一方有利。这使他们免于陷入蝇头小利，从而在合作的成果中分得大利。
1951年，松下电器公司创始人松下幸之助提议与飞利浦公司进行技术合作。飞利浦公司在全球设有300多家工厂，是当时世界上最大的电器制造公司。在此之前，它已和48个国家有过技术合作经验。
不久后，飞利浦公司提出，双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本为6．6亿日元，飞利浦出资30％，松下电器出资70％。飞利浦公司应出资的30％，由该公司的技术指导费作为资金投入。
这意味着，飞利浦公司不需投入一分钱，全部资金由松下电器一家承担。这样的条件未免太苛刻了。如果按营业额计算，飞利浦公司的技术指导费达到总营业额的7％。而按国际惯例，技术指导费一般是3％。经过反复交涉，技术指导费降到5％，但松下公司仍觉得有欠公平。
在接下来的谈判中，松下方面的谈判代表高桥没有再要求降低技术转让费，转而要求飞利浦公司支付经营指导费。高桥说：“双方合作建设合资公司，在技术上接受贵公司的指导，而经营却靠松下电器公司……我们公司的经营技术水平是众所周知的，得到了高度评价。而且对于销售，我们也信心百倍。所以，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利。”
高桥此言一出，令飞利浦公司的谈判代表深感震惊。直觉上，这是一个“非分”要求；可细细品味，这种要求又颇有合理性，因为松下公司已建立了健全的营销网络，一旦合作产品上市，根本不用为销售问题担心，最终能使双方大获其利。
飞利浦公司当然明白一个庞大的营销网络的价值，同意重新考虑合作事宜。最后商定，由松下电器向飞利浦交付4．3％的技术指导费，同时飞利浦向松下电器支付3％的经营指导费。这样一来，实际上松下电器所支付的技术使用费仅为1．3％。这样，双方的合作才真正走到了公平的轨道上。
不久后，松下与飞利浦合作成立了一家公司，其产品畅销世界各地。双方都在技术与经营的完美合作中大获其利。
合作无疑是最有效率的借力之法，它使双方的优势互补，并使各自的能力产生巨大的效益，从而能创造更大的利益。只要把蛋糕做大，双方共享一块大蛋糕，要比一方独享一块小蛋糕获益大多了。
相信别人有与你合作的诚意
让别人乐意效劳，是一个立志干一番事业者必须学会的本领。无论你从政从商，还是治学做事，都必然要用人，要组建一支忠诚的团队。你所用之人的竭诚效力，是你获得成功的关键。
敢于信任别人，是成大事者的一大特点。信任能激发一个人的责任心、廉耻心和感恩心。如果你在信任的同时给予合理的报酬，对方一定会尽职尽责地完成他的工作。
日本“经营之神”松下幸之助认为：“人只要有了自觉性和责任心，就有力量完成乍看起来好像不可能完成的困难任务，而信任是调动自觉性和责任心的最好办法。”
有一次，松下决定任命年方23岁、进公司仅半年的斋藤去做神户地区营销主管。让一个新员工远离总部独立工作，似乎有一点冒险。但松下幸之助相信斋藤不会让自己失望。
临行前，松下幸之助对斋藤说：“在松下电器公司，你是第一个有学历的推销员。你不单单是要开展推销活动，而且还肩负着代表松下电器公司、作为我的代理人同用户打交道的重要任务。不要忘记，用户满意即是松下电器公司的成功，你自己便是公司的代表。希望你以这种精神努力工作。”
斋藤很感激松下对他的信任，他带着“代表公司、代表老板”的心情，不知疲倦地在自己负责的地区内宣传促销，争取用户，和同行展开竞争，很快打开了局面。
为扩大销量，斋藤还提出了实行售后服务和建立代理店、零售商店和厂家三位一体的销售网络的建议。后来，这种形式为松下电器广为采纳，发展为遍及全国的销售网——“国民店联盟”、“国民店会”。
斋藤还为松下出了一个联络用户感情的主意：免费招待每月购入10台收音机的零售店老板到大阪总公司工厂参观和宝冢二日游，并向这些零售店赠送一台收音机，作为该店参加特约店的招牌。
这个富有创意的主意使松下电器公司的销售额成倍增加。而斋藤也因为自己的贡献，屡次得到升迁，后来还进入公司董事会，成为专务董事。
信任别人需要勇气。由于有个别价值观糜烂、极端自私的人存在，信任别人有时是一件很有风险的事情。不过，这其中有个风险概率的问题，只要你打算公平分配利益，绝大多数人是值得信任的。你信任的一百个人中，九十九个有益于你，一个人有损于你，你的风险概率很低，最后结算，必然得大于失。但是，假如你不打算公平给予别人应得利益，那么，别人对你的一切不忠实行为，都是你自己的过错。
“肯德基”和“麦当劳”都是来自大洋彼岸的一种洋快餐，如果用中国人的口味来品尝，可能会觉得这两家快餐没有太多的区别，应该是地地道道的同行。按照中国人的说法，“同行是冤家”，他们应该在竞争中决一雌雄，势不两立，或者其中的一家吃掉另一家，或者相互远离，避免直接冲突。而事实上“肯德基”和“麦当劳”的做法却完全相反，“不是冤家不聚头”，两家快餐店偏偏开在一起，一家“肯德基”开张，附近就有一家“麦当劳”。甚至连这两家的广告也经常连在一起，一边是“肯德基”，另一边就是“麦当劳”。这两个“冤家”不仅没有在竞争中被对方吃掉或挤垮，反而在竞争中都得到了发展，真正取得了“双赢”的效果。
在市场经济中，这种靠竞争取得“双赢”的例子屡见不鲜，一些集团公司，在竞争中取长补短，相互促进，相互借鉴，共同发展，最后都取得了各自的市场优势，得到了消费者的认可，创出了名牌。
市场经济不能没有竞争，竞争是活跃市场的动力，是市场经济的自然规律。但竞争不是“战争”，对手不是“敌人”。在竞争中，不能不顾“游戏规则”，不能违法经营，不能搞“小动作”，不能搞不正当竞争，不能把功夫下在如何挤垮对手上。真正健康的市场竞争，是一种内在潜质的竞争，是同业之间产品科技含量、人才、资金、管理等多方面的较量。在竞争过程中，企业都会不断地借鉴对方，修正自己，挖掘潜能，不断提高，最后树起自己产品的品牌。竞争的结果，不仅会使企业本身得到发展，还会使消费者真正得到实惠。
过于谨慎会束缚自己
有些人在商务谈判前，总喜欢提前下结论：“这家不可能”、“他们不会做那个”等等。事实上，往往这样的结论是靠不住的，从而错过了许多机会。
有一个朋友，在总结某地市场的开拓时，感叹：“最初派的都是谈判高手，一个个分析这，策划那的，最后还是后来的一批新手，发扬了‘初生牛犊不怕虎’的精神，打下了市场。我们固然要重视策划、分析，但不能失去尝试的胆量。”
每个人多多少少有一些恐惧心。为什么有恐惧心？就是他害怕失败，害怕拒绝。为什么呢？因为他觉得自己不够优秀。为什么觉得自己不够优秀？因为他不相信自己的能力。
如何相信自己的潜力？你首先要相信，你和那些成功者一样，本身存在着巨大的潜力。这种潜力，哪怕是一丁点儿，只要能唤起，就可以令你笑傲江湖，迈向成功。
无数事实和许多专家的研究成果告诉我们：每个人身上都有巨大的潜能没有开发出来。美国学者詹姆斯据其研究成果说：“与应当取得的成熟相比，我们不过是半醒者，我们只利用了我们身心资源的很小一部分……”既然人人都有巨大的潜能，为什么实际生活中人与人都有千差万别呢？这当然是由于心理态度与努力程度不同所决定的，同时也和所受的教育和所处的境遇不同有关。
一个人只有具备积极的自我意识，才会知道自己是个什么样的人，并知道能够成为什么样的人。因而他能积极地开发和利用自己身上的巨大潜能，干出非凡的事业来。罗斯福曾说过：“杰出的人不是那些天赋很高的人，而是那些把自己的才能尽可能内发挥到最高限度的人。”
有些人之所以很难发挥自身的潜力，还是因为他被许多繁文缛节所束缚，被太多的“应该怎么做”和“不应该怎么做”捆住了手脚。一位杰出的精神病学者指出：
各种所谓的“应该”标准必然给人造成精神压力，越是努力遵照这些“应该”标准行事，所受到的压力也就越大。……此外，由于这些“应该”标准是外界强加的条条框框，所以它们总是会影响到人与人的关系。
“应该”标准在你的生活中占据主导地位吗？你是否觉得自己应该照顾妻子、应该帮助孩子、应该和善地对待同事、应该努力工作？当然，这些“应该”标准或许并不是你自己制定的。假如这些标准是别人的发明，而你仅仅是搬来借用，那你就是陷入了生存的误区。
实际上，和“应该”的框框一样，“不应该”的框框也太多了，比如：不应该发脾气、不应该粗鲁、不应该糊里糊涂、不应该没羞没臊、不应该过于幼稚、不应该抑郁不乐等。然而，你没必要在精神上折磨自己。不能保持冷静或不善于理解人都是正常的。你只要愿意，就完全可以不去顾忌面子问题。没有人会给你打分，你不按照别人的意思说话办事也不会受到惩罚；更何况强迫自己做不情愿的事情肯定难以持久。
怎样摆脱束缚发挥潜力呢？
（1）制定适用于自己的行为准则
列出你所遵守，但实际上又不适用的规则和标准。你可能不赞成这些荒谬的规则，似乎又无法改变自己。在这种情况下，你应该制定出最适用于自己的“行为准则”。现在就动手写出来，别拖延。
（2）建议废除老规矩
你可以和亲戚朋友们共同讨论一下你所反感而大家都在遵守的老规矩，并建议废除它，同时提出一些大家都更为赞赏的新规矩。
（3）看看别人是怎么做的
看看别人是怎么办事的，他们的做法是否和你不同。
（4）生活在现实中
你应该生活在现实里，不要将所有的规矩都视为是普遍运用的，必须认识到，任何标准都仅仅适用于某一特定环境。
想像自己能够成功，用积极的动机推动行为的发展，通过不懈的努力，你就能达到目标。正如海伦·凯勒所说的那样：“当你感到有一种力量推动你翱翔的时候，你是不应该爬行的。”
你毕竟不是客户的主宰，也不是客户本身。新员工更不应该迷信所谓的“不可能”。因为如果又是初生牛犊，又怕虎，结果就很不妙了。
请你注重实力外交。许多同事，从事印刷行业许久了，操作的又是行业的先锋（媒体），可至今甚至都不知道CTP。这好比一个人声称自己是铁杆足球迷，却不知道中国队出线了。
趁年轻，我们可以用精美的皮肤、潇洒的外形、甜蜜的嗓音甚至是勤奋的拜访来打动客户。但青春饭我们能吃多久？
有一个搞广告的朋友总结他的经验，切实感到实力决定外交。媒体对他公司的综合品质所对应的价位已经远远超出了现行价位，至少不低于。但他们的谈判成功率却不高，甚至经常签下不平等条约。不能实现与客户的对等交流。
这位朋友意识到把工作理解为简单的谈业务是不行的，广告策划人更要学会处世，在待人上有独到方法。
你在谈广告时，是不是也这样注重待人方法呢？
如果你的谈判还是处于“偶像派”，我并不指望你立即改变，但希望你能及时向实力派转化。顺便说一句，千万重视公司的培训与考核，因为它要求你提高综合素质。
有一种人用“套”来表达“合作”，认为舍不得孩子“套”不了狼。“套”是一种小聪明，绝非大智慧。任何正常谈判的结果都是势力均衡的一种体现，从长远角度来看都是公平的。即便是城下之盟，也是弱者为寻求避免或推迟遭受毁灭性打击的策略实施。对于强者来说，签下这样看似占便宜的盟约，可能同时也放弃了最佳的进攻机会，甚至为将来的失败打下伏笔。“卧薪尝胆”的典故想必大家都熟悉。
经济活动中的合作的最佳结果是实现双赢。再以广告业来说，当客户选择了这样一份媒体：从业人数最多、分支机构最多、参加展会最多、派送力度最大，一些栏目是独一无二的鲜明，一些栏目花费庞大。面对这样一份媒体时，客户不但成功地将价格压到极低，并且形成一种施舍、帮忙的心理优势，甚至使得谈判对手沾沾自喜。
与客户的接近当然带着目的：是为了更好沟通并形成合作。这种合作当然是益于双方的，并能为自己也带来益处。
一种观点认为这种交往是不纯洁的，不值得珍惜。
于是我们看到一些人因合作不成而破口大骂，一些人在客户付款之后再没有什么服务，除非到了下一次续约的时候。
世界上的任何人做的任何事，哪一件没有目的？那些不求物质回报的，往往追求的是精神或信仰上的寄托。
即便是最无私的父母之爱、夫妻之爱，就没有目的了吗？就不追求儿女孝顺、夫妻和睦了吗？
当你收到了未婚追求者的一束鲜花时，你不能因为对方的目的是将来想和你结婚，而觉得对方送鲜花的目的不纯，甚至觉得对方在利用你是异性吧。
可以有目的的交往，但不能因此而不珍惜。
一种误解是：签订合同让对方越吃亏越好。是为“套”。一旦这种不均衡太突出，为了维持这种不均衡态势，就要付出相当的代价。比如：第一次世界大战结束时，战胜国加在德国头上条约的过分苛刻，导致了二战的很快爆发，相应的国家均遭受了很大的创伤。中央电视台挑起的标王之争，固然将广告费用提到了极致，但也造成了杀鸡取卵的效应。更何况许多标王的费用并未到位。
一份好的合作协议，应该尽可能体现了供需双方的平衡，尽可能掌握主动权，不主动害人，但不要留下吃亏的隐患。避免被“套”，最好也不要去“套”人家。增长眼界、开阔胸怀、提升素质、增强实力，从“套”向“合作”转变。由向客户“进攻”转变为对等交流，并最终用真诚而深入的服务取胜。