把权力分给胜任的人：共同参与，恰到好处
有一种鸟，有两个头，名叫“共命”。这鸟的两个头曾经遇事都会商量一番，然后采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”想自己说了算，而另一个“头”却不执行，结果发生了争吵，造成谁也不理谁的仇视局面。后来，一个“头”希望过从前快乐相处的日子，于是主动与另一个“头”和好，另一个“头”却根本没有要和好的意思。这两个“头”为了食物争执不休，一个建议多吃健康的食物，以增进体力；而另一个则坚持吃“毒草”，想毒死对方以消除心中怒气！于是只有各吃各的。最后，两头鸟终因吃了过多的有毒的食物死去了。
在一个单位或团队内，都可能遇到权力分配问题。一个善于管理的领导，决不一味地一个人说了算，懂得让权，让胜任工作的人承担起必要的责任，且使权力处在监督与制衡的体制之中。如果发生什么不愉快的事，大家开诚布公地解决，不应陷入权力的斗争。将他人视为“敌人”，自己也必将成为“敌人”。
掌握授权技巧
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它有一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员提出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示，不必请教经理，也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，补偿对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于使事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的钥匙，要求员工不只是做好自己份内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，把事情做好、做对。
杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手划脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
作为一种领导艺术，授权有许多技巧。
◎带责授权
授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
◎适当授权
授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属的积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
适当授权，也就是不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
◎保留控制权
授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。
◎坚持信任原则
授权前，领导先全面了解和考察将被授权的下属，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，既可以让他当助理或其他“代理职务”，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以。一旦放心使用相信下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。
知识分子大多有较强的自信心和自尊心，追求成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
◎集中指挥权
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
◎定期考核
主管人员在权力授予后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
◎对将才一定要授予全权
《孙子兵法》说：“将能而君不御者胜。”意思是说，主将有才能而领导者不干预他的指挥，就能打胜仗。
将才的能力需要借助权力方可充分发挥出来，权力不足必然导致能力不足。所以，如果你想重用某个人，一定要授予全权，使他充分发挥能力。
古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。
袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也决不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即撤你的职。”
袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。
平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。所以，他终究会无人可用。
把握破格提拔的“度”
人是有进取心的，个人发展前途如何，往往体现在他是否有晋升的希望。所以一个领导对于下级，老是不提拔是不对的，这样不能让他们充满干劲。但是今天提拔这个，明天提拔那个，也是不对的，会使大家陷入权力纠葛中。至于论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
1．无从考察业绩。张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
2．不利于人才的锻炼成长。有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。
3．不利于工作。“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远的打算吗？其事业心、责任心能不受影响？
4．刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才，这位女士也确实有才华，有能力，有干劲，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将5位正副经理全部免职，女士感到呆不下去了，主动联系调某部门任经理去了。这告诉人们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没有好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。
不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不超级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的透明，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
升迁之道，乃职场秘法，需要企业主管耐心琢磨。事实上，有许多下属比你还要琢磨得淋漓尽致呢！
善授权者容人之过
当事业处在最关键、最需要用人的时候，领导者必须容忍下属所犯的小错误。
乔治·史密斯·巴顿是一位举世闻名的美国传奇将军，他却把自己的成功归功于上级领导对他的容忍上。这不是开玩笑，而是说出了自己的心里话。
巴顿是个性刚强、脾气暴躁的人，他的行为常常超出了人们的想象。1944年8月，盟军虽已在诺曼底成功登陆两个月，但却被德军围困在诺曼底的“灌木篱墙”地区而动弹不得，此时，巴顿带领其第三集团军一举突破了死气沉沉的胶着状态，挥师围攻了布勒斯特，并占领了卢瓦河上的勒芒市，打破了别人未能打破的“灌木篱墙”。这时立了头等功的巴顿成了人们心目中的英雄，但是，他的个性却不时地考验着上司的容忍性。
在战争中，他屡次与上司的意见相左，甚至发生拍桌子的事，他的上司从战争利益出发，不得不原谅他，容忍他，因为只要巴顿能打胜仗，被他顶撞也就算不了什么了。在一次突破莱茵河的战役中，巴顿为了加速进攻步伐，竟不惜一切代价、不择手段地搞油料。他授意其部下冒充兄弟部队到友邻那里冒领油料，甚至采取偷窃、抢劫的手段把友邻的油料搞到自己手里，作为集团军司令，他竟自己开着仅剩最后一点汽油的吉普车到上司那里强行要加满油箱。
他的这些越轨行为无疑使他的上司大为恼火，但是他们考虑战争利益，只能容忍着，不对他过多的谴责，正是这容忍，让巴顿不受干扰地打了莱茵河战役并取得胜利，一举率先突破了德军防线，从而为美军陆军争了光。上司特别高兴。等到战争结束后，巴顿的上司才提出他的某些行为有失检点。战争中，巴顿将军曾和摩洛哥及法国投降德国的维希政权的人频繁交往，这可是政治问题啊，华盛顿的高层首脑很气愤，但是没有处分他，更没有把他从前线调回来，这些政治家们知道巴顿是一张厉害的牌，战争的胜利离不开他，所以他们容忍着，对他的行为装作不知道。
有一次，在盟军完全占领德国后，巴顿将军参加了盟军的阅兵式，苏联将领出于对这位美国名将的尊重与钦佩，派联络军官和一名翻译来邀请他参加宴会。
巴顿对来人发起脾气，大声吼道：“你们去告诉那个俄国狗杂种，根据他们在这里的表现，我把他们当成仇敌，我宁愿砍掉脑袋，也不同我的敌人在一起喝酒！”
他的话把身边的翻译震住了，不知怎么翻译好，而巴顿却命令他必须一字不漏地给翻译出来。这几乎酿成了一次非常不愉快的外交事件，因为当时美苏均为同盟国的主力，为了消灭法西斯，罗斯福、斯大林、丘吉尔费了很多的努力才结成同盟。可是罗斯福还是容忍住了，他向苏联领导人解释，说巴顿以顶撞上司为乐趣，但他对法西斯的仇恨是强烈的，所以可以保证，他在战争中会发挥重要作用。
还有一次，他竟动手打了两名士兵，这一次惹怒了一些国会议员，他差点受到军事审判，他的上司艾森豪威尔庇护了他，他也更多的想到战争的需要，他才免于了追究。
巴顿直到后来，他的成功被人们广泛宣传和鼓吹的时候，他才道出了自己的心里话，他如果不是一次次被上司容忍着，继续授权给他，他不会有今天，他早已没有率兵打仗的资格。当然，上司的容忍是针对战争的需要，并对巴顿的军事才能充分了解的基础上的，否则，容忍只会是姑息、乱授权，必影响战争的胜利。
授权从大局出发，把矛盾暂时悬挂起来，有意见、有看法等把事情干成后再理论，为一时之气大动肝火，会影响事业的成败。被授权者发生错误，授权者要分析是无意还是故意，其后果是有损利益还是不值一提，对犯错误的人，有时不做及时处分反而于事于人都有利。
不要在纸上授权
一百个下属一百个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属，授权予他，首先就是要去了解他的特点。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，敢于授权是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会权力独揽，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去必要的磋商，虽没有出现问题，但纯属侥幸，或者因为身具丰富的经验和高超的技能而已。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
授权前要考虑的是：
⊙下属是一个什么样的人才？或者下属是一个什么样的专才？
⊙这个下属在其位置上的工作才能能否被别人取代？
⊙这个下属能给公司带来什么样的效益？
不管是因人设事，还是因事设人，都强调量才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。这一点，即关于“量才而用”将辟专章阐述。
授权要了解人的个性
不要以为身为管理阶层，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面偷懒，如果能恰当地授权，就可以很轻松。了解下属的性格，做出适当的调配，这方面在授权过程中绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现授权一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。不能定位，授权就可能错位。
如果你在领导岗位上超过两年以上，仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，授权极易发生不当，从而显示出你的管理方法失败。
事实上，授权时无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如Ａ上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而Ｂ上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。
同样，在授权下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正把握好授权，管理好自己的团队。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。
不要把什么事都揽下来
有些老板做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
有一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
我曾与他谈论，觉得他做得太多，要授权让别人干。他说，员工没有办法做得像他一样好。
我向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，则他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
要做到充分授权，必须有下列几种理念：
1．员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
2．每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
3．让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工犯错误与改错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
4．细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意，还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
5．世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列两个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔为赚的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在被授权者方面，需要强调的是“三要”，要克尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，被授权者有犯错的权利，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
可以把权力授给“偏才”和“缺陷者”
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最难，而辨别“偏才”是否能用则更难。这是因为任何事有似是而非的地方，例如“刚直开朗似刻薄，柔媚宽软似忠厚，廉介有节似偏隘，言讷识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。”所以说，世上最难的事没有比用人更难了。每一个聪明的领导者都要精于识别造成“偏才”的假象，更好地使用他们。
一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句话说，高明的领导者趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺，无往而不利！
在一个人的身上，其才能有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短。对“偏才”来说，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。
一个工程师在开发新产品上也许会有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却会一筹莫展。不顾个人条件能力的授权对公司无疑是一种损害。如果老板在决定授权于一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧就可以避免了。
在这里，实际上给企业领导提出了一个如何使用“偏才”的问题。使用“偏才”时应注意：
1．不要因为人的短处而舍弃人的长处；
2．不要以自己的长处期望衡量别人；
3．不可因小过而失大才；
4．使用“偏才”的智慧，应避免他把聪明才智用于欺诈；使用“偏才”的勇气，要避免他滥用自己的胆识；
5．用“偏才”时不仅要充分利用他们的长处，而且还要遮盖一点他们的短处，不使他们难堪；
6．对有雄才大略的人，不要计较其短处；对有高尚道德的人，不要刻意挑剔其小毛病。
选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是事情往往是与自己的心愿相违背的。那么，当我们退而求其次使用有缺陷的人才时应该注意些什么？
有缺陷的可用之才大体可分为两种，一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。领导用人时应侧重的是“拙诚”之人，用现代的话来说就是埋头苦干，多做实际工作，不做表面文章的人，那种只说不做的人，往往什么事情都做不成。所以领导授权应当提倡实干主义精神。
对于才能方面明显不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人，才能吸引有为之人来到自己的身边。
一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性，商人做买卖，日夜兼程，不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。许多人就是这样，只要有利可图，虽然山高万丈也要攀登，即使水深无底也要潜入。所以，善于授权的人，对人才要顺势引导。
人都有优缺点，在授权时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发现、发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，在授权上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。
不知人短中之长，就不能做到善于。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”大智若愚。因此，在授权时，要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的人物，领导更要给予有力的支持。
授权学研究证明，高明的领导者在管理职员时，应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权力。制定不随意改变的管理制度，规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
让“监工”尽快下课
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或上司首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制，也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的上司永远成不了好领导，或者说，监工式的管理一时有用，但不可能时时生效。
牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从表面形式上看，授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为授权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多事项，但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非主管认为后者已无能力将事情办好，但是要有证据显示，方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
由计划、开会以至进行一项工作，主管当然有责任和权力去参与。然而，过分的干扰，会造成下属的依赖心，无法突出个人表现。
主管给予下属过多的辅导，不能使下属独立处理整体工作，对下属及主管本身，均会造成长远的损害。在下属方面，未有适当的磨练，埋没了潜质和才华。在主管方面而言，工作量太大，精神和体力均感疲乏；况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他同行落后。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派授权了某些下属进行后，就放心让他去处理。在适当的时候，询问下属一些问题，防止他偏离目标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、工作进展如何、可有遇到困难等。
主管主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，主管应站在客观的立场，看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说法，改为“你认为这样会较好吗？为什么？”下属听了较易接受，以及帮助他更了解工作，方便工作的进行。
再强调一下：放些权力下去，才能收得人心上来。其实这是一个很简单的道理，也是一种等价的交换。对一个企业领导而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单地说说而已，这种观念的转变要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换，切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反，放权能够赢得下属的信赖，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上起效应。而专权只能是迫使下属表面服贴，却赢得不了人心。现代企业管理主张“把监工赶出权力层”，这是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于企业管理的领导，应当切记这种说法。
不要滥用权力
权力是企业领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏，切忌滥权，已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。
◎切忌代办一切
命令是让下属执行的措施，而企业领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重上司，上司又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？
有些领导或主管，当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵部属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示他不相信部属的能力，而“相信部属”是最重要的。期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
◎切忌漠视下属
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他的立场着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
切记：不要滥用权力，与其随时随地叱责或命令下属做某件事，不如适当放权，让下属有更大、更多的主观能动性。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系，领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。从这个故事可以看出，领导者下功夫做的事情：第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽粹，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是简易领导的反面教训。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到简易领导的原则效果。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”领导用人要明白：什么该获取就毫不犹豫地获取，什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。