世上没有一个人是不可取的：量才而用，恰到好处
王珐善于鉴别人才。唐太宗要他对大臣们进行评点。王珐说：“尽心尽力做好每一件事，这方面我比不上房玄龄；向皇上直言建议，不怕皇上丢面子，这方面我比不上魏征；既可以在外带兵打仗，又可以进入朝廷搞管理，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告公务，详细明了，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬廉洁奉公，这是我的长处。”唐太宗非常赞同他的话，大臣们也认为王珐的说法是客观的。
每个人都有自己的长处，重要的是，领导者如何让下属依其专长运用到最适当的位置，使其能够发挥自己的优势，进而形成一股强大的合力。一个企业的发展不可能只依靠一种固定组织的型态运作，领导者必须视企业经营管理的需要，学会调动每个人的力量。做到以每个员工的专长为思考点，安排其适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。自古至今优秀领导者、管理者，都懂得知人善任，才能打造一个平衡、密合的组织。
把优秀者找出来
一个领导，不论你是采取德才兼备的原则、实践唯上的原则、就地就近的原则、比较择优的原则，还是不拘一格的原则，你都要把握好员工的敬业态度、身体状况、道德品质、专业能力、沟通能力、心理素质等方面的情况，否则伤害员工的感情，影响他们的工作热情。如果你粗心大意或对事业不负责任的话，你也许感到人与人差别不大。其实，人与人之别就在于比较，而比较的过程就是慧眼识珠、揣摩体会的过程，就是把握分寸、量才为用的过程。
◎识别优秀员工的技巧
在一个企业里，一些员工的巨大潜力被无谓的浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益和事业的发展，可以从以下几个方面对下属进行考察：
1．他有没有雄心壮志？
优秀员工必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
2．有无需要求助于他人？
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了，而他的思想方法为人们所尊重。
3．他能否带动别人完成任务？
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示他具有管理的能力。
4．他是如何作出决定的？
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。
5．他能解决问题吗？
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
6．他比别人进步更快吗？
一个明星员工通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于工作，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
7．他是否勇于负责？
勇于负责是一个经理人员的关键性条件。敢于负责的人都有独当一面地承担一个部门的工作。
◎发现潜在人才的技巧
作为一名领导，要想较快地识别和发现潜在人才，应从以下几方面入手：
1．听其言识其志
潜在人才都是尚未得志。他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“杂音”的本质之声。因而更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。刘邦和项羽在求成名之前，见到秦始皇威风凛凛地巡行，各说了一句话。刘邦说：“嗟乎！大丈夫当如此也！”项羽则说：“彼可取而代之也！”两个都有称王称霸的雄心，短短一句话，刘、项二人的志向表露得清清楚楚。
2．观其行别其求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个人一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少的带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会。所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和再现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3．析其异辨其才
既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同于常人之处，一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。
4．闻其誉察其性
人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的；周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜在人才出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
用人之长的技巧
美国著名管理学家彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。
用人之长四戒是：
一戒选用“样样都行”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
二戒认为“听话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他能做些什么？”
三戒因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否有所成就？”
四戒嫉贤妒能，要能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑碑文说得很透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基能容人之所长，用人之所长，他是一个有效的管理者。
用人之长四诀是：
第一，不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中作出非同一般的成绩。
第二，对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
第三，用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
第四，有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。
总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
选用主管的禁忌
选主管千万不要选复制品。因为这类人的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学上司，简直是上司的复制品。
其实真正有远见的主管，决不会选择和安排这种下属作为接班人，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难有更高的水平。
况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手段、方法也需要随时改变，不可墨守成规。这种下属缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。
◎不选“蜜蜂型”下属作主管
这种人工作非常勤奋，仿佛一天48小时也不够他们使用。相信许多主管都喜欢这种类型的下属。不过，你可能遇见过一些不停工作的人，但你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。
每一个主管都愿意见到属下勤奋工作，但你必须记住，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要弄清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就不用考虑，提拔他。
一旦你选定了蜜蜂型下属作为接班人，便会带来严重的无政府状态。他们会把你建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然勤奋工作，对当领导却不得其法，不信，便会遭受怨气冲天的下属鄙视。
◎不选谄媚者作主管
谄媚者永不反对或驳斥上司的指示，无论在什么场合上，如私人聚会或公开会议上，谄媚型下属只晓得做一种动作，点头同意上司说的每一句话。
在他们心底里，只相信一种真理：同意上司的人会让上司对他有好感，而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。
谄媚型的下属的想法是，许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评意见，其实最讨厌下属指出他们的不是，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。
谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司保护自己。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人，因为这类下属除了懂得拍马屁之外，根本就没有主见。
“短处”也有“用处”
清朝有位军事家叫杨时斋，就很善于用人之“短”。他认为，军营中无人不可用，聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守坐放炮。杨将军深知，聋者因耳塞少听可免漏军情，哑者守口如瓶可免通风报信，跛者艰于行走而善坐……杨将军明白“长兮短之所倚，短兮长之所伏”的道理，用人用出了名堂，把每个人都派上了用场。
在梁山好汉中，“鼓上蚤”时迁没有什么武功，如果凭打的本事吃饭，他小子只会被人揍扁，但是当他落入敌营后，宋江积极营救，一表示他讲义气，大家都是兄弟，做为大哥，不能冷一个热一个；二宋江知道时迁的“短处”正是他的长处，他会翻墙逾壁偷鸡摸狗——让他好好地发挥一下，去挖墙入室窃取情报，潜入敌营纵火烧城。
一个人的“短处”用好了就是“长处”。有一家公司的领导，他在注重用人之长的同时，也千方百计用人之“短”，特意派那爱“吹毛求疵”的人担任厂里的质量监督员，让那“谨小慎微”的人当安全生产监督员，让“爱讲怪话”的人当厂纪检监察员，让“斤斤计较”的人当仓库验收员。这些平时被瞧不起的人在企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益大增。这位厂长感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”。
以“短”评价人是错误的。俗话说“挽弓挽强，用人之长”，此话固然不错。但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。因为一个人长处和短处并非是一成不变的，而是可以互相转化的，利用得当，短处也完全可以变成长处。然而，由于有的人认识不到这一点，往往只看到人的短处，总认为别人不行，结果造成人才浪费，工作不能创新。须知，尺有所短，寸有所长，尧舜是治国大才，如果让他去砍柴、放牛可能不如一般的老百姓；汉高祖刘邦开一代朝纲，他自己也承认在有些方面不如萧何、韩信、陈平。可见，不能以“短”评价一个人，更不能以短处否定人。
一位先哲说过：“垃圾是放错了地方的宝贝”。以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是由于受传统心理定势的影响而看偏了的“短才”。的确，在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。
美国有一本书在讲用人时说：用人不在如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。作为领导者不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥本单位每个人的优势，这样人才才会层出不穷，这个单位的工作才会出色。
理智地看待自己
你的目光往往决定了你的行为，有些人不被人所用或用人不当，原因出在自己的错觉上。那么，怎样改变自己的错觉而恰到好处呢？首先要了解目光陷入的误区，然后针对不同的误区，找到精神的出口。
第一个误区是：喜欢用自己的弱点同别人的优点比，用自己的失败跟别人的成功比，由此认为自己一无是处，永远不如别人，心甘情愿为他人做嫁衣，同成功、幸福永远拜拜。
“尺有所长，寸有所短”，每个人都有强势和弱项，过分夸大自己的弱点，选择自己的弱项，你就会给自己贴满无能的标签。如果一个天才认为自己是一个侏儒，那么他就会真的成为一个精神上的侏儒。
一个人目前的整体能力是不是很强，这一点倒不大重要，因为自我评价将决定自己的努力结果，将决定他是否成为大能者。一个自信心很强但能力平平者所取得的成就，往往比一个具有卓越才能却自暴自弃者所取得的成就要大很多。
第二个误区是：按别人的评价决定对自己的评价。
别人的评价经常是情绪化的而不是理智的，因而这种评价也是盲目的。如果我们按别人的评价来认识自我，将会陷入迷局。
有一位画家把自己的一幅佳作，送到画廊里展出，他别出心裁地放了一支笔，并附言：“假如您认为这幅画有欠佳之处，请标上记号。”结果这幅画被标满了记号，几乎没有一处不被指责。
过了几日，这位画家又画了一张同样的画拿去展出，不过这次附言与上次不同，他请每位观赏者将他们最为欣赏的妙笔都标上记号。当他再次取回画时，看到画面又被涂满了记号，原先被指责的地方，都换上了赞美的符号。
画展里的这种情况，我们在现实生活中也会遇到。同样的事，同样的人，常常会得到不同的待遇，某些人眼里的天才，在另外一些人眼里却被视为蠢才；某些人眼里的英雄，在另外一些人眼里却被视为懦夫。这并不奇怪，因为每一个人的眼光各不相同，理解事物的角度也不尽一样。
所以，我们不要寄希望于别人的眼光，应该冷静、理智地认识自己，在任何情况下都要坚持给自己以积极的评价，只有这样才不会迷失自己，才能操纵自己的命运。
一个人不可能事事精通，样样出众，但能在某一方面非常突出，技艺超群就是人才，就可能获得成功。正是从这个意义上说，着意培养优势、强项，有助于为自己创造机会和把握成功。所谓优势，主要指个人学识技能上优于他人的实力。它既包括生理上的特长，又包括技能上、学识上的优势。一个人如果具备其中的一项、两项或更多项，就可能形成自己的某种优势或综合性优势，这样一来他在事业上的竞争力就大大地增强了。
所以，为了捕捉机遇，你必须有超前意识，要有目的地发展优势，培养强项。当自己拥有多项优势时，也不可能全面出击，面面俱到，应对自己进行设计，抓住重点优势，在最可能出成绩的项目上下苦功夫，以形成真正的优势。
对自己不具有的才能，不必忧心忡忡，只要挖掘自己所具有的就行。
英瑞杰是美国商界的传奇人物，他曾被人认为是个能力非常差的人。23岁那年他服兵役，被派往越南“蓝波补给兵团”负责燃料供给。32年后，英瑞杰执掌重组整合的美国百事王朝，其麾下的百事可乐、菲多利、纯品鲜果汁等营业收入连年飙升，稳固了其《财富》全球500强地位。
华尔街的投资家们曾经对英瑞杰的百事公司不屑一顾，甚至漠视百事公司的一系列变革。日中天的必胜客、肯德基等餐厅业务在1997年从百事公司分离出去。
走吧，都给我走！英瑞杰说。他决定让百事罐装行业独立上市，并斥33亿美元巨资收购鲜榨果汁饮料的领先品牌——纯品，形成集菲多利小食品、百事可乐软饮料和纯品果汁三位一体的经营格局。
这样，100年历史的百事公司产业结构发生了巨大的变化。英瑞杰的新模式使百事公司的纯利润大幅度提升，营业差额也从10％提高到15％，投资回报率从15％跃升为20％。百事公司1988年被《财富》杂志评为“最有雅量的公司”。英瑞杰只是把主战场放在自己完全可以支配的领域，这意味着放弃在海外每个市场与可口可乐你追我赶的自杀性竞争。收缩与扩展是相对的，收缩是为了扩展，集中优势兵力在自己的主战场扩展，他获得了成功。
从英瑞杰决策的眼光看，他把能力重新整合，悄然间占据了美国三个顶级饮料品牌中的两个席位，其中部分优势品牌的销售额已经超过竞争对手，利用的是“避其锐气，击其惰归”的战术。
每个人对自己的人生道路，对自己的优势都应进行一番设计，真正认清了方向，加以精心培养，就可以少走弯路，事半功倍，取得成功。
不要只盯着人家的弱点
有成效的领导者在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准，所以他们在作出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点弱点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他任命的新总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时“北军”所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成为南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求人之所长，而不在于求其人为“完人”。
但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会了的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是所用之人没有弱点。任用这些人的结果——尽管“北军”在人力与物力方面都占有极大的优势，可是从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。
相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的缺点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的。这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某个方面显得比别人“能干”一些罢了。
如果一个管理者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒贤嫉能而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个管理者会因为下级能干和有成效而受到威胁。美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样的，一个人不可能只有长处而没有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。
但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面暇疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。
有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当他明白有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还有其他和人相处得很好的管理者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，几乎是忽略不计的。
关注那些有潜质的员工
英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯认为：“如果一个企业力图保持竞争优势，关键取决于决策者或者说是一般意义上的主管者如何组织人才网络结构，在高度发挥那些具备创造才能的职员作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。因此，企业主管并不是一位高高在上的指挥家，而是一位善于容纳百川的海。他所存在的问题是：如何废旧为新？”
事实上，世界上既没有十全十美的人才，也没有完全一无是处的庸才！
一个企业是众人的集合，有才华出众者，有平平常常者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，真可谓形形色色，各有所长，也各有所短。问题的关键就在于：要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业领导用人的眼光和魄力之所在。现代企业管理科学的领导理念是：一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
如果一位领导仅因人之短，而弃之不用，恰好犯了经验错误。有人说，“善于发现下属的短处，正是现代企业领导的智慧之一”，是有道理的，惟其如此，才能充分开掘企业所有人的工作潜能。但是有些领导选用人才往往只看外表、谈吐等形式因素，而不看其实质内容，以偏概全，结果就会丧失人才。这样的领导，绝不是善用人才的领导，而他们所领导的企业，迟早都会因为缺乏人才而在残酷的竞争中败落。
任何事物的发展都存在着矛盾，而且常常自始至终地存在。所以矛盾具有普遍性，它无时不在，无处不有。但每一矛盾及矛盾的每一侧面又各有其特点，这是矛盾的特殊性。我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，和谐的搭配是促进事业发展的有利条件。
从这个角度看，即使人才有几百种长处，他也还有短处存在，那么关键是你怎样看待他的长短。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻易地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来，历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末梢。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞”，意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。
因此，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一旦你确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不轻易放弃。
事实上，在现实中有几种人吸引不了人才，相处不好人才，一种是官气过重的人，做事喜欢讲资格、摆样子，观念保守，办起事来毫无生气，虽然不出错，但一辈子也没有惊世骇俗之举。这种人体察不勤，办事不精，没有号召力，即使原来有些小才气，天长日久也会变为蠢才。另一种是强悍蛮干的人。这种人虽然敢于标新立异，敢想敢干，但喜欢逞能，遇事只想到自己，不能照顾别人，一件事情尚未办成，社会舆论却已经沸沸扬扬，一个人做事后面要跟着十个人去收摊子，使用这样的人会造成很恶劣的影响。此外，还有性格懦弱、意志不坚定的人不可用；阿谀奉承，无真才实学的人不可用；急功近利、私欲熏心的人不可用。
当你一旦将人才纳入企业目标之中，就要重视他，使之感到前途的光明。
近朱者赤，近墨者黑。只有熏陶培养、精心运用，才能使他们成长；只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，才可以不断进步。领导与下属之间应该保持协同关系，引导下属按照企业目标发挥潜能，当然，合理地纠正下属的不足也是为实现企业目标服务的。如果因人之短而弃人不用，就等于毁灭了一个有可能促进发展的重要人力资源。这是一种看不见的浪费，极具危害，是聪明的企业领导争夺人力资源的大忌。
善于选用各类人才
商界名家柳传志曾经说过：“领导人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”打一个不太准确的比喻，一个刚组建的小机构需要萧何、韩信、张良这样的杰出人才，而一个已具规模的单位更需要刘邦的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和用人的胆略，那么，选用什么样的人才更能获得成功呢？
◎精英型人才
所谓精英，耶稣曾对他的门徒说过：“你们是这世上的盐。”这有两层含义：一，为人类这碗高汤提味；二，清洗人类社会腐烂的伤口，让他感觉到痛，但是消毒。精英，作为一个知识群体，引领着一种思潮，一个努力的方向，让人们敬仰崇拜。
精英型人才，一方面努力工作，一方面又有更高的追求；他们有目标、有毅力、致中庸、尚礼义、追求进步、实践创新，勇于向失败挑战并能从失败中总结经验；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制自己，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此种类型的人物前途远大。精英型人才，志向远大，眼界开阔，从不计较一些小的得失。他在工作时，不忘掉充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。精英型人才，每到一个地方，不论时间长短，不论地位高低，他都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。精英型人才，他的见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时，可以忍耐，不论是卧薪尝胆或是从你的胯下爬过，他都能忍常人之所不能忍。但是，时机成熟，他奋臂而起，如飞鹰冲天，没有人能与之争锋。
不是每一个精英都能成大功立大业的。但是，做人处事自有风格，不卑不亢、不急不躁是他的本色。
◎大将型人才
“千军易得，一将难求”的感叹，深切地使人感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。因为大将在领导者与最基层执行者之间起着纽带和桥梁作用，所以，衡量一个人才是否将才有5个标准：
1．不怕死。将才首先要有一种舍生忘死，身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能激发士兵甘抛头颅，愿洒热血，愈险愈勇；其次要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部投入到事业之中去，才能有资格向自己的部下提出更高的要求。
2．公、明、勤。不明则是非不清，没有明确的意图，会使人无所适从；不勤则军纪弛废，事务得不到认真、及时的处理。将才只有做到公、明、勤，才能带出一支过硬队伍。
3．薄名利。过分追求功名利禄的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己的晋升不能如愿时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为些蝇头小利而伤和气。
4．身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而受不了，甚至染病而荒废军务；如果是缺乏精神支柱的人，就会因为时间久了而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
5．义胆忠肝。将才有高下之分，也各有所长，有的人多谋善断，有的人沉着勇敢，有的人胸怀韬略，有的人身藏绝技，各自会发挥不同的作用，但无论何种人才，若没有起码的义胆忠肝，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。在中国历史上流传的“黄金台”、“招贤榜”、“求贤令”、“三顾茅庐”等人才佳话，都是这一思想的生动体现。
◎开拓型人才
开拓型人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻找新的开拓与进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革、完善工作。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，是不可多得的创新人才。
勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓必须具备三个特点：
首先，他必须是敢于创新、大胆改革、积极进取；另外，他必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家宪法和法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；如果虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现。
所以，考察一个人的开拓精神，必须从上述三点入手。不具备上述三个特点的“开拓精神”，是不可取的。
◎明星型人才
在一个企业里，一些工作人员的特定才能不为人所知，被无故地浪费掉或未能得到充分发挥，是常有的事。为了企业的利益，管理者应善于挖掘企业里的明星，使之早日为企业服务。
明星型人才具有以下特点：
有雄心壮志。明星人才必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
能带动别人完成任务。注意是谁能动员别人完成工作任务的，因为这可以显示出他具有组织管理的能力。
有许多需要求助于他的人。如果你发现有许多人常听取他的建议、意见和帮助，那他就是你在发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
能迅速做出决定，是一个能迅速转变思想和说服别人的人。有才干的高级管理人员，能在相关信息都已具备时立即做出决定。
能独立解决问题。如果他是一个很能干的人，他从不会去见老板说：“我们有问题要汇报。”只有在问题解决了之后，他才会去找老板说：“刚才有这样一件事情，我们这样处理，结果是这样。”
比别人进步更快。明星人才能把上级交代的任务完成得更好更快，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己应更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
勇于担当责任。勇于负责是一个明星型人才的关键性条件。
◎硬汉型人才
硬汉型人才有个人原则，不轻易接受失败。他们的个性强烈，有本身的独立主见。他们说话直率坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶。公司上层人士亦不时因为这类人才毫无忌讳的批评而深感头痛和尴尬。在一些领导眼中，硬汉型人才是最难对付、最难管理的人。不过这类人优点比缺点多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。
硬汉型人才从不把障碍放在眼里，对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。
不过硬汉型人才这种态度，肯定会惹来公司内不少懒散职员的讨厌，因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面目无光。
身为硬汉型下属的上司，明知他们是可造之才，不妨给予他们一些私人辅导，改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服因机构变化造成的困难时更有技巧。
选择接班人是一门高深学问，反映出你作为一位领导者是否真正成熟。在瞬息万变的时代里，采取过于稳妥谨慎的措施其实最不安全。事物发展一日千里，领导必须反应快捷，不受传统束缚，才能创造新境界。在这一点上，硬汉型人才是极具潜质的。
◎专家型人才
专家型人才最大的优点就是精通本行，拥有高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。正是下属的这种业务专长构成了对领导的帮助。权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内所提的意见，必定具有一定的权威性，这种权威足以发挥较大的影响力，引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因为如此，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。这种现象在不少工作单位和企业里也是常有的事。
一位美国行政学研究者认为，美国政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中”，并且“在文官法律的广泛领域之内，专业精华对于决定人事政策、标准和规章等问题具有最有影响的发言权。”事实上，许多专业型政客正把美国的政府首脑弄得头昏脑胀，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政府官员们越来越感到他们在专业人员面前正变得无所适从，只好言听计从，放弃控制的打算。以上所说，无非是要告诉那些专家型人才：业务可以给自己带来对领导的影响力，因此他应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
◎知识型人才
达尔·尼夫在《知识经济》的导言中写道：“在新的知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展领先创新，创新领先知识。最能利用其知识优势的个人将会增大其产品在整个产业中生产的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。正如彼得·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型人才的特征表现为：
自主性。知识型员工是富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受外物控制，而且不能忍受上司的遥控指挥，他们强调在工作中积极地引导自我。
劳动具有创造性。知识型员工是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
劳动过程不容易监控。知识型员工是脑力工作者，而非体力工作者，他们的劳动过程是无形的，工作没有确定的流程步骤，其他人很难知道应该怎样做，因此不可能对他的劳动过程进行监控。
劳动成果难以衡量。知识型员工往往组成团队来工作，这样劳动成果就是团队智慧和努力的结晶，个人绩效难以量化。
成就动机强。知识型员工在工作中在意自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认知，他们热爱具有挑战性的工作，把攻克难关看成乐趣，认为这是一种体现自我价值的最好方式。
如何用好知识型员工？
建立宽松的工作环境，让知识型员工能够在既定的目标和自我考核的体系框架内自主地完成任务。将8小时工作日和无休止的上下班扔进垃圾堆，重新设计可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，使知识型员工能更有效地安排工作和闲暇，从而达到时间的合理配置。对知识型员工实行特殊的宽松管理，激励他主动献身和创新的精神。为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。
◎潜质型人才
潜质型人才有如待琢之玉，似蒙尘的黄金，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认。如果没有独具慧眼的识玉者卞和是难以发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中、盐车重载之下被发现，是因为有幸遇到了善于相马的伯乐。千里马如果不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥内，永不得向世人展示其“日行千里”的风采。许多潜质型人才都是被“伯乐”相中，又为其提供了一个发展成长、施展才华的机会，才获得成功的。当你发现下属中有潜质人才，应立刻善加运用，一刻的犹豫即有可能损失很大的利益；因妒忌而把他等同于平庸者看待，公司将会遭受损失而最终走向下坡路。
发现了优秀的潜质型人才之后，鼓励他在公开场合阐明自己的观点和建议，这样做为的是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，表明他的建议受到你的重视，为了表现自己，他一定更乐于创新。
视他为管理工作上的一项挑战。有些管理方法，对待水平较低的下属或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在优秀的人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才干胜过所有的人，要他们全听你的，并不是一件很容易的事。
适时地赞美他的表现，不要担心他会被宠坏，在他杰出表现之后，适时地加以称赞和鼓励。假如你对他冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。因为卓越的人才都懂得鉴貌辨色，以免“功高盖主”，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，一有机会便另谋高就。
给他明确的目标和富有挑战性的工作，卓越人才行事一般异于常人，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。
对他突出的贡献给予特别的奖励，在你还没有给他更高的报酬时，一些特别的奖励是必要的。对于他对公司突出的贡献，如无特别待遇，动力就会减弱，但不表示他不再追求进步。
推荐一些对他有帮助的书籍，“学如逆水行舟，不进则退。”如果你将卓越人才的工作安排得密密麻麻，这样他就没有时间学习新事物；不断的工作将使他精神疲惫。卓越人才并不是万能的，他也有不懂的事物。
你能让劣势转为优势吗
无论是用人，还是被人利用，都有一个优势选择问题。有人说，优势就是优势，劣势就是劣势，它们之间是对立的关系，它们之间有着不可逾越的鸿沟。而且处于优势的人总比处于是劣势的人强，强者也总是处于优势地位。其实，有时候人的劣势未必就是劣势，也有可能成为优势。
来看一个故事：有一个小男孩在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道，于是他拜了一位日本柔道大师做了师傅。尽管他学得不错，但是他师傅却自始至终只教他一招，而且对他说：“你只需要会这一招就够了。”后来，师傅带小男孩去参加比赛，小男孩竟真的仅凭那一招就轻轻松松地进入了决赛。决赛的时候，对手是一个比他高大、强壮的人，虽然一开始时小男孩显得有点招架不住，但是当他使出那一招，就制服了对手，而且赢得了冠军。或许很多人都会问：“那一招真的那么厉害吗？那一招真的能使一个失去左臂的人赢得柔道冠军吗？”小男孩也同样感到奇怪，他就跑去问他师傅，他师傅告诉他：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的一个办法就是对方抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势就成了他最大的优势。
这个故事很好地说明了劣势也可以转变成优势，尽管某些方面不如人，但是可以想办法来弥补劣势。人生在世，应该相信自己的能力，也应该相信自己的实力，毕竟一个人如果连自己都不相信的话，又有谁能相信你呢？尽管优势与劣势是一个对比的关系，但是，你搞清了了自己能想做什么，能做什么，方向对了，那么持之以恒地做下去，你在这方面的能力就会一日比一日强，从而改变了劣势，成为优势！
初开车的朋友，都有过这种感受：当车驶上立交桥时，望着纵横交错的道路，会茫然不知所措。如果选错了路，下一个出口不定在什么地方，想到达目的地，就要多费曲折。
其实人生也是这样，今天你站在哪里并不重要，重要的是你下一步该迈向哪里。方向正确，永远比跑得快重要。条条道路通罗马，也通向任何你并不想去的地方。选错了方向，哪怕你奔波劳碌，终其一生，也不能到达你向往的乐园。反之，只要方向正确，你根本用不着那么辛苦，也能比别人更快地到达成功的彼岸。从而劣势转为优势，优势发挥效能。
一位研究人员用纸做了一个纸筒，里面仅能容纳几只半大不小的蝗虫。
他捉了几只蝗虫，投进纸筒，结果它们在里面拼命地挣扎，最后全部死在了里面。
蝗虫虽然有铁钳般的嘴和强壮的大腿，却只知在细长的纸筒中横冲直撞，不知一直向前，就可从另一端爬出。
研究人员又把几只同样大小的青虫从纸筒顶端放进去，然后挡上这一端，奇迹出现了：仅仅几分钟时间，小青虫们就一个接一个地从纸筒的另一端默默地爬出来。
蝗虫的死是因为它们方向感不强，当它们遇到困境时，不知道去寻找一条生路，只知道不停地挣扎，挣扎，结果只有死路一条；而青虫恰恰相反，它们为自己选择了一条正确的路，所以它们活了下来。
许多人也同蝗虫一样，他们虽然有良好的自身条件和优越的外部环境，可他们东奔西跑一生，终究无所作为。因为他们方向感不强。当他们遇到困境，或事业陷入僵局难以突破时，他们以为需要勤奋、知识和经验，于是付出百倍努力，去获得这些素质。而事实上，他们什么也不缺少，需要的只是一个方向，一条正确的道路。
为什么这样说呢？当你在工作中业绩不佳时，你缺少的也许不是能力，而是一个充分发挥能力的环境；当你努力表现却不获重用时，你缺少的也许不是勤奋，而是一个知人善任的老板。这时候，你让自己变得更有能力或更勤奋，又有何用呢？
所以，一定要搞清问题的真正原因是什么，然后从原因出发，向目标前进。这是选定正确方向让劣势转化为优势的要诀。
在西方企业家管理中，流行这样一个原则：经营人员在一年内，允许而且必须犯一次以上的“合理的错误”。之所以允许，是因为“合理”，说明了此人能力是合格的；之所以必须，是因为没有“错误”，则意味着此人缺乏创造市场的积极性，缺乏适应险峻的市场环境的能力。
成功有的时候只降临在那些敢于想别人之不敢想，做别人不敢做的人身上。
希腊海运巨头奥纳西斯在年轻的时候就掌握了一个成功诀窍——到其他人认为一无所获的地方去赚钱。当他稍稍站稳脚跟，欲振翅高飞时，席卷世界的经济危机袭来了。在充满了恐慌的灾难中，奥纳西斯以其过人的勇气和眼光，把财力投之于在危机中被普遍认为不景气的行当：海上运输，并且买下了别的公司急于脱手的6艘船。要知道，当时全世界的贸易陷于瘫痪，而海上贸易濒于死亡。这种孤注一掷的投资令人惊异，而他却深信值得这么干。果然，二战使运输业复苏并发达，一项明智而果断的投资见效了，奥纳西斯骤然变成一个拥有“制海权”的希腊海运巨头。二战后，当别人又对海运业忧心忡忡、举棋不定时，奥纳西斯又以其明智和魄力投资于油轮，这使他的资产速度达到惊人的程度。53年前，他是一个日薪23美分的穷小子，53年后，超乎常人的胆略让他成为拥有数十亿美元的世界巨富。
每个人都具有成功的机会，胆略并不只是加诸在先天条件优厚者身上才大放光芒。
在选美竞赛中，外在美往往具有决定性作用。令人瞩目的往往是靓丽娇美的面容、婀娜多姿的体态，可是有人就确信内在美同样能夺得美的桂冠，而这一点在美国小姐唐娜身上得到了印证。
唐娜出生在阿肯色斯的一个小镇上，与其他外表出众的女孩子相比，绝不像是选美皇后，但她自信具有一些远比外在美丽更重要的特质：清新的气质、稳健的风度，她决定把自己的内在美展现出来。她去健身、学习仪态、丰富知识，然后报名参加选美比赛，第一场她没进入决赛，但是她并未灰心，直到第16场比赛时，她终于当选了阿肯色斯小姐，接着幸运之神继续向她挥手，她成为了美国小姐。
这个故事传递给我们一个讯息，即使是选美这种先天条件要求极高的竞赛都可以通过智慧、胆量和后天的努力取得成功，在其他参赛者势均力敌的竞赛中还有什么不可以逾越的障碍呢？
虽然每个人都具有成功的资格，但是，结局如何，却完全在于个人如何发挥了。
敢想的人，对环境的“冷”和“热”有独到的见解，他们会在大环境“热”的时候急流勇退，更懂得在大环境“冷”的时候迎难而上。“冷”和“热”都是暂时的、相对的，随着大环境的变化，两者可以逆向转化。成功属于那些敢于在“冷期”行动的人，大机会隐藏于人们忽视的“冷门”之中。
打破常规选用特殊人才
中国为了加入WTO，曾奋斗了十多年。原中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选拔过一位秘书。
当龙永图选这个人当秘书时，全场哗然，议论纷纷，因为这个人绝对不适合当秘书。为什么呢？
原来，在许多人眼中，对秘书定型是：文质彬彬、勤勤恳恳，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图所选的秘书，处事风格却完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会细致照顾人。每次龙永图带他出国，在宾馆休息，第二天总是龙永图走到秘书房间里，说：“请你起来，到点了。”对于日程安排，秘书有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9：30，经过核查，十有九次是他记错了。
这样的人也能当秘书吗？另外，为什么龙永图会选他当秘书呢？
龙永图是在加入关贸总协定谈判最困难的时候选这个人当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图性格刚强，脾气也很大，有时候和外国人据理力争，甚至拍起桌子，回来后一句话也不说。然而就在龙永图每次不愉快地到房间后，当其他人都不愿自讨没趣到他房间里来，惟有龙永图的秘书，不敲门就大大咧咧走进来，坐到沙发上，把二郎腿一翘，说他今天听到什么了，还直言龙永图在谈判桌上某句话讲得不一定对等等。而且，他从来不叫龙永图为龙部长，而是喊“老龙”，或者喊“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是经受得住骂。无论龙永图怎么骂他，他5分钟以后又回来了，说：“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对呀。”
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感、不计较，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，有自己的思考和看法。所以，在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有这位“经受得住骂”的秘书陪伴着，对龙永图来说就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，“稀里糊涂”的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。
不要误解龙永图是个过河拆桥之人，因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
诚然，龙永图是位卓越的领导者，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人。可什么时候不该用什么人，不少管理者、领导者却做不到这一点。
管理的任务简单地说，就是管人。用好人才能管好人。但用什么人呢？所以找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作，这是根本，也是恰到好处的奥义所在。
成功的人往往是那些能够摆脱条条框框的束缚，在工作中有所突破的人，这种人是各个公司都急于网罗的对象。
在一家公司里，总经理总是对新来的员工强调一件事：“谁也不要走进8楼那个没挂门牌的房间。”他没有解释原因，也没有员工问为什么，他们只是牢牢地记住了这个规定。
又有一批新员工来到公司，总经理重复了上面的规定。这次有个年轻人小声嘀咕了一句：“为什么？”
“不为什么。”总经理满脸严肃地说，依旧没有任何解释。
回到岗位上，年轻人在思考着总经理的这个令人费解的规定，其他人劝他别瞎操心，遵守这个规定，干好自己的工作就行了，但年轻人却执意要进入那个房间看个究竟。
他轻轻地敲了一下门，没有反应，再轻轻一推，虚掩的门开了，只见屋里有一个纸牌，上面写着——把这个纸牌送给总经理。
闻知年轻人擅闯“禁区”的同事劝他赶紧把纸牌放回房间，他们会替他保密的，但年轻人拒绝了，他拿着纸牌走进了15楼总经理的办公室。
当他把那个纸牌交到总经理手中时，总经理宣布了一项惊人的决定——“从现在起，你被任命为销售部经理。”
“就因为我拿来了这个纸牌吗？”年轻人诧异地问。
“对，等这一刻我已经等了快半年了，相信你能胜任这份工作。”总经理自信地说。
果然，销售部在年轻人的带领下，工作搞得红红火火。
这个例子说明勇于走进某些禁区，打破条条框框的束缚，敢为天下先，会寻找到意想不到的机会。因循守旧、维持现状的人，过的只能是芸芸众生的生活。
抑制我们想像力的还有一个重要因素：经验。
囿于经验不敢创新的人我们称之为“先例的奴隶”或者“先例的崇拜者”，因为他们把困难当作不可能，总是在说：“这不会做，那不可能”，孰不知，世界上哪一件新事物不应归功于古往今来的先例破坏者呢？现代人生活中的种种安适、便利、奢华、幸福，又有哪一件不曾经是这些先例的破坏者们脑海中的产物？
固守经验，有时候非但无益，还会害人性命。
一艘远洋海轮不幸触礁，葬身海底，9名船员幸免于难，他们登上了一座孤岛。岛上除了石头，别无他物，没有食物充饥，更严重的是，没有水解渴。尽管四周都是海水，可谁都知道，海水又苦又涩又咸，根本无法饮用。在炎炎烈日下，每个人的嗓子都像冒了烟，他们只能盼望老天爷下雨，或者别的船只搭救。等啊等，没有下雨的迹象，也没有任何船只的踪影。有8名船员最终坚持不住，纷纷渴死在孤岛上。
当最后一名船员快要渴死的时候，他实在忍不住扑进海水，奇怪的是，他一点儿也感觉不到海水的苦涩，相反觉得海水甘甜清爽，非常解渴。他想：这也许是临死前的幻觉吧。于是便躺在岛上，静静地等着死神的降临。当他醒来时，发现自己只是睡了一觉，并没有死。于是他每天靠喝岛边的海水度日，终于等来了救援的船只。后来人们对这里的水进行分析才发现，这儿有地下泉水不断翻涌，所以岛边的海水实际上是甘甜可口的泉水。8名船员因为死守着“海水不能饮用”的固有经验，最终渴死在淡水边。
敢于突破“经验”，才有生存和成功的希望。